Menunduklah saat Berada di Puncak

INVESTORTRUST.ID – Tidak semua orang tahu bagaimana ia harus bersikap setelah berhasil mencapai puncak. Sebagian merasa telah menaklukkan dunia, sebagian lainnya sibuk menikmati pengakuan. Padahal, ada pelajaran penting yang mesti dipahami ketika seseorang berada di posisi tertinggi:

Semakin tinggi pencapaian, semakin besar alasan untuk merendahkan hati!

Yogi Rizkian Bahar terus berupaya menerapkan nilai-nilai tersebut dalam kesehariannya. Bagi Chief Executive Officer (CEO) LinkAja ini, keberhasilan bukan alasan untuk merasa lebih tinggi dari orang lain.

Sebaliknya, pencapaian harus membuat seseorang semakin menyadari banyak orang yang ikut berperan dalam perjalanan hidupnya.

Ada tangan-tangan yang pernah membantu,

ada kesempatan yang datang tanpa diduga,

ada pertolongan yang mungkin tidak pernah bisa dibalas dengan materi.

Pandangan tersebut membentuk filosofi hidup Yogi: jangan pernah berhenti membantu orang lain, siapa pun mereka, tanpa hitung-hitungan imbalan.

Ia percaya, ketika seseorang tulus menolong sesama, semesta memiliki caranya sendiri untuk menghadirkan pertolongan saat dibutuhkan.

Filosofi itu bukan sekadar kalimat motivasi. Yogi mendapatkannya dari seorang guru yang pernah memberinya nasihat sederhana. Nasihat itu terus membekas dalam perjalanan hidupnya.

“Yogi, if you are helpful to people, siapa pun orangnya, nggak usah lihat ini, you will be helped juga dari orang lain,” kenangnya.

Pesan tersebut mengajarkan bahwa kebaikan tidak semestinya menjadi transaksi. Menolong seseorang bukan berarti sedang menanam investasi agar kelak memperoleh keuntungan. Tidak perlu menghitung siapa yang pernah dibantu, seberapa besar bantuan yang diberikan, atau kapan balasannya akan datang.

Lakukan saja selama mampu dan memang ada kesempatan untuk membantu.

Yogi Rizkian berpandangan bahwa seseorang tidak pernah benar-benar mengetahui kesulitan yang sedang dihadapi orang lain. Bantuan yang tampak kecil bagi pemberi bisa jadi sangat berarti bagi penerimanya.

“Kalau kita bisa membantu orang, bantulah dengan ikhlas dan jangan mengharapkan imbalan. Kita tidak pernah tahu kesulitan yang sedang dihadapi orang lain. Bantuan kecil yang kita berikan bisa membuka banyak pintu rezeki,” tutur dia.

Ia meyakini, kebaikan memiliki daya berlipat ganda. Balasannya tidak harus datang dari orang yang pernah ditolong. Bisa jadi, pertolongan justru hadir melalui orang lain, kesempatan yang terbuka, atau jalan keluar ketika seseorang sedang menghadapi kesulitan.

“Kalau kita membantu orang, semesta pasti akan membantu kita,” tegas ayah tiga anak tersebut.

Toh bukan berarti seseorang tak perlu berbuat, cukup duduk diam dan menunggu pertolongan datang. Ikhtiar harus ditempatkan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari optimisme. Manusia tetap harus bekerja, berusaha, dan mencari jalan keluar ketika menghadapi persoalan.

“Optimisme harus berjalan beriringan dengan ikhtiar,” tandas Insinyur Teknik Elektro dan Informatika jebolan Institut Teknologi Bandung (ITB) itu.

Karena prinsip itulah Yogi berhasil mengatasi masa-masa sulit dalam perjalanan profesionalnya. Memimpin perusahaan yang mengalami kerugian hingga triliunan rupiah bukan perkara ringan. Apalagi keputusan yang diambil menyangkut kehidupan banyak orang.

“Saya memang tipe orang yang optimistis. Mentalitas ini sudah dibangun sejak awal. Masalah pasti banyak, tetapi pertanyaannya apakah kita bisa menyelesaikannya,” ujar eksekutif kelahiran Jakarta, 2 Agustus 1978, tersebut.

Bukan berarti Yogi tak pernah merasa cemas. Tekanan tetap terasa ketika perusahaan berada dalam kondisi sulit. Namun, sebagai pemimpin, ia berusaha menjaga agar kegelisahan pribadi tidak memadamkan semangat tim.

Di sinilah makna menunduk menemukan relevansinya.

Semakin besar tanggung jawab yang dipercayakan kepadanya, semakin besar pula kewajiban untuk memikirkan orang lain.

Mempertahankan perusahaan bukan hanya soal menyelamatkan angka-angka dalam laporan keuangan, tetapi juga menjaga agar orang-orang di dalamnya tetap memiliki pekerjaan dan sumber penghidupan.

Tanggung jawab itu terkadang membuat Yogi mengeluhkan jalan terjal yang harus dilaluinya. Yogi Rizkian pernah bertanya kepada Allah SWT mengapa dirinya harus menanggung beban seberat itu, sementara kehidupan sebagian orang lain terlihat lebih mudah.

“Saya kemudian sadar bahwa kita terlalu sering melihat orang yang berada di atas dan jarang melihat mereka yang kondisinya lebih sulit,” kata Yogi yang meraih MBA Marketing dari Dilli Institute of Technology, Dilli, Timor Leste.

Kesadaran itu ternyata mengubah cara Yogi memandang keberhasilan. Ia mulai melihat tanggung jawab bukan semata-mata sebagai beban profesional, melainkan juga amanah.

Ada orang-orang yang harus dijaga, ada kehidupan yang ikut bergantung pada keputusan yang diambil, dan ada kesempatan untuk memberikan manfaat yang tidak boleh disia-siakan.

Perubahan perspektif itu juga memaksanya memikirkan kembali arti kesuksesan. Dulu, ia menganggap perjalanan dari manajer, general manager, hingga CEO sebagai tahapan menuju puncak karier.

Jabatan tertinggi tentu memberikan kebanggaan dan mendatangkan pengakuan. Tetapi setelah melewati berbagai tekanan, ia menyadari bahwa pencapaian jabatan bukanlah tujuan akhir.

Yogi justru mulai memikirkan legasi atau warisan berupa jejak kebermanfaatan yang dapat ditinggalkan. “Saya bangga bukan semata-mata karena menjadi CEO, melainkan karena bisa membantu membangun LinkAja dari perusahaan yang merugi hingga menjadi perusahaan yang lebih sehat,” tegas dia.

Menariknya, di tengah pencapaian profesional tersebut, Yogi mengaku masih mencari titik kebahagiaan. Ia pernah melihat unggahan tentang seorang penjual sayur yang tampak bahagia menjalani kehidupan sederhana.

Pemandangan itu membuatnya berpikir bahwa kebahagiaan tidak selalu berbanding lurus dengan materi, jabatan, atau pencapaian. Seseorang bisa saja berada di posisi yang terlihat biasa-biasa saja, tetapi mampu menikmati hidup dengan penuh rasa syukur.

Pada akhirnya, Yogi tidak lagi menjadikan jabatan CEO sebagai ukuran tertinggi keberhasilan.

Posisi bisa berubah,

perusahaan bisa berganti,

pengakuan sosial tidak selalu bertahan selamanya.

Yang lebih penting adalah apa yang bisa diberikan kepada orang lain dan apa yang tetap memiliki arti setelah seseorang tidak lagi berada di puncak.

“Di mana pun nanti saya berada, saya ingin memastikan bahwa saya bisa meninggalkan sesuatu yang berarti,” ucap dia.

Berikut penuturan lengkap Yogi Rizkian Bahar kepada jurnalis Investortrust.id, Saliki Dwi Saputra, Elsid Arendra, dan Abdul Aziz di Jakarta, baru-baru ini:

Anda memulai karier dari Dili, Timor Leste. Bisa diceritakan bagaimana perjalanan itu bermula?

Saya lulusan Teknik Elektro Institut Teknologi Bandung (ITB), jadi latar belakang saya memang engineer (insinyur). Setelah lulus, saya sempat membangun perusahaan bersama tujuh teman dari ITB. Namanya Respati, singkatan dari Remaja-Remaja Patah Hati. He, he, he… Namanya memang unik.

Perusahaan itu berdiri di Bandung dan kami mendapat proyek pertama dari Elnusa. Namun, ada persoalan kecil di antara para pendirinya. Semua merasa hebat dan tidak ada yang mau menjadi staf. Semuanya ingin menjadi direktur. Akhirnya, kami membagi posisi sesuai keinginan masing-masing.

Setelah itu, saya melamar ke Telkomsel dan diterima. Saya memulai karier dari bawah sebagai staf, bahkan pernah menginap di lokasi kerja. Perlahan, karier saya berkembang.

Saya pernah menjadi general manager (GM) di Palembang selama empat tahun dengan wilayah kerja mencakup lima provinsi. Setelah itu, saya pindah ke Medan untuk menangani Sumatera Utara dan Aceh. Jadi, saya cukup terbiasa dengan territorial leadership.

Apa yang kemudian membawa Anda ke Timor Leste untuk memimpin Telkomcel?

Saat itu, karier saya di Sumatra cukup baik. Selama empat tahun berturut-turut, saya berhasil mencatatkan pertumbuhan pendapatan dua digit. Saya juga beberapa kali mendapatkan penghargaan, baik ketika bertugas di Palembang maupun Medan.

Suatu ketika, atasan saya yang menjabat sebagai chief technology officer (CTO) Telkomsel menawarkan sebuah peluang. Beliau mengatakan bahwa Telkom memiliki perusahaan di Timor Leste bernama Telkomcel. Saya ditawari menjadi CEO di sana. Tawaran itu datang pada 2018. Saya mengambil tantangan tersebut.

Kondisi Telkomcel ketika Anda pertama kali datang?

Tantangannya ternyata cukup besar. Saya datang dari Telkomsel, perusahaan yang sudah saya kenal selama sekitar 22 tahun dan memiliki kinerja sangat baik. Sementara itu, Telkomcel sedang mengalami kerugian.

Pada hari pertama semua orang mengucapkan selamat datang. Namun, pada hari kedua, ketika mulai melihat laporan keuangan, saya menemukan angka kerugian sekitar Rp40 miliar. Saya langsung berpikir, apa yang harus saya lakukan?

Saya harus menghadapi perusahaan yang kondisinya jauh berbeda dari tempat saya bekerja sebelumnya. Selama empat tahun, dari 2018 hingga 2022, saya belajar banyak, sekaligus membangun transformasi di Telkomcel.

Langkah pertama Anda untuk membenahi perusahaan?

Hal pertama yang saya bangun adalah transparansi. Seorang pemimpin harus terbuka kepada karyawan, terutama mengenai kinerja keuangan perusahaan. Banyak pemimpin yang tidak menyampaikan kondisi keuangan secara jelas sehingga karyawan tidak benar-benar memahami situasi yang sedang dihadapi perusahaan.

Ketika saya mengumpulkan karyawan dan menyampaikan bahwa perusahaan sedang merugi, mereka terkejut. Namun, setelah mengetahui kondisi yang sebenarnya, mereka mulai memahami posisi perusahaan dan mengapa perubahan harus dilakukan.

Kami juga membangun sense of belonging (rasa memiliki). Ada perbedaan besar antara orang yang bekerja sekadar memenuhi jam kerja, misalnya dari pukul 08.00 hingga 17.00, dengan orang yang merasa memiliki perusahaan dan ingin ikut membantu mencapai tujuan bersama. Energi dan upaya yang diberikan tentu berbeda.

Cukup dengan transparansi dan sense of belonging?

Saya tidak ingin ada jarak antara pemimpin dan karyawan. Semakin dekat kita dengan orang-orang di lapisan paling bawah, semakin mudah mereka menyampaikan informasi. Bisa jadi informasi itu merupakan peringatan dini bagi pemimpin, atau justru peluang yang bisa dimanfaatkan perusahaan.

Hal lain yang tidak kalah penting adalah pemimpin harus menjadi contoh. Kalau perusahaan sedang merugi dan kita berbicara tentang efisiensi, penghematan itu harus dimulai dari jajaran paling atas.

Tidak bisa seorang bos meminta karyawan berhemat, sementara dirinya tetap menikmati berbagai fasilitas mewah dan dilayani secara berlebihan. Selain itu, pemimpin perlu memahami peta bisnis dan mengetahui ke mana perusahaan akan dibawa.

Bagaimana Anda menemukan strategi untuk mengembalikan kinerja Telkomcel?

Setelah membangun transparansi, saya harus memahami lanskap bisnis perusahaan. Kita perlu melakukan analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), kemudian menyusun business canvas (peta model bisnis), serta memahami posisi perusahaan di pasar. Kita harus tahu apa yang sebenarnya dibutuhkan pasar dan solusi apa yang bisa kita tawarkan.

Saya melihat bahwa bisnis telekomunikasi, khususnya di pasar konsumen, menghadapi tantangan yang semakin berat. Di Indonesia, jumlah penduduk sekitar 280 juta jiwa, sedangkan pelanggan seluler sudah mencapai sekitar 350 juta. Artinya, penetrasi pasar telah melampaui 100%. Pertumbuhan tidak lagi mudah diperoleh dari pelanggan baru. Operator justru harus berusaha mempertahankan pelanggan agar tidak berpindah ke pesaing.

Persaingan akhirnya banyak berlangsung melalui perang tarif. Operator menawarkan harga lebih murah atau berbagai insentif untuk menarik pelanggan. Padahal, upaya mengakuisisi pelanggan membutuhkan biaya dan belum tentu membuat konsumen benar-benar berpindah.

Kondisi serupa juga terjadi di Timor Leste?

Ya. Jumlah penduduk Timor Leste sekitar 1,3 juta jiwa, sedangkan jumlah pelanggan selulernya sekitar 2,5 juta. Saya melihat Telkomcel tidak bisa terus mengandalkan pendekatan bisnis yang sama seperti Telkomsel.

Ketika saya bertugas di Medan, jumlah base transceiver station (BTS) yang saya tangani hampir 12.000. Ketika saya bertanya kepada tim di Timor Leste, jumlahnya hanya sekitar 200. Saya sampai bercanda bahwa posisi saya di sana adalah CEO rasa supervisor kalau dibandingkan dengan skala pekerjaan di Telkomsel.

Karena pasar konsumen atau business-to-consumer (B2C) sudah sangat padat, saya memutuskan mengalihkan fokus ke pasar business-to-business (B2B). Kami melihat peluang yang lebih besar dalam menyediakan solusi bagi pemerintah. Perputaran uang di Timor Leste banyak ditopang oleh belanja pemerintah.

Perubahan model bisnis yang Anda lakukan?

Kami mulai membangun solusi untuk pemerintah, termasuk sistem bagi Kementerian Pendidikan. Telkomcel tidak lagi hanya berfokus pada layanan konektivitas, tetapi berkembang menjadi system integrator atau penyedia solusi integrasi sistem. Kami juga memiliki tim pengembang sendiri untuk membangun berbagai sistem yang dibutuhkan pelanggan.

Perubahan fokus dari B2C ke B2B inilah yang membantu memperbaiki profitabilitas perusahaan. Pada tahun pertama setelah perubahan dilakukan, Telkomcel sudah kembali mencatatkan keuntungan. Tahun berikutnya, perusahaan juga tetap positif.

Ketika saya meninggalkan Timor Leste pada 2022, kinerja perusahaan sudah jauh berbeda dibandingkan ketika saya datang. Dari kondisi rugi sekitar Rp40 miliar, perusahaan berhasil mencatatkan keuntungan lebih dari Rp600 miliar. Saya juga memberikan bonus kepada karyawan.

Transformasi Telkomcel juga menyangkut bisnis SDM?

Pengembangan manusia juga menjadi perhatian saya. Saat itu, dari sekitar 200 karyawan Telkomcel, ada sekitar 30 hingga 35 orang yang berasal dari Indonesia. Saya ingin memastikan perusahaan yang dibangun oleh orang Indonesia itu pada akhirnya dapat dijalankan oleh masyarakat Timor Leste sendiri.

Karena itu, saya mulai memulangkan karyawan Indonesia secara bertahap dan memberikan kesempatan kepada talenta lokal untuk mengambil alih posisi mereka. Saya ingin membangun proses regenerasi kepemimpinan di sana.

Ada satu kisah yang sangat membanggakan. Seorang perempuan Timor Leste yang biasa disapa Mana awalnya direkrut sebagai resepsionis. Ia kemudian berkembang menjadi staf, supervisor, hingga manajer. Ia pernah menangani berbagai fungsi, termasuk manajemen data.

Dalam penghargaan karyawan terbaik Telkom di tingkat global, yang melibatkan sejumlah cabang seperti Hong Kong, Singapura, dan Amerika Serikat (AS), ia berhasil meraih peringkat kedua. Itu membanggakan sekali bagi saya. Artinya, perusahaan juga berhasil memberikan ruang bagi orang untuk tumbuh.

Setelah kembali ke Indonesia pada 2022, Anda langsung bergabung dengan LinkAja?

Tidak. Saya pulang ke Indonesia pada Januari 2022 dan kembali bekerja di Telkomsel sebagai vice president B2B. Penugasan itu diberikan karena pengalaman saya mengembangkan bisnis B2B di Timor Leste.

Namun, baru sekitar empat bulan menjalani posisi tersebut, saya mendapat tawaran baru dari CFO Telkomsel yang juga menjabat sebagai komisaris utama LinkAja. Saya belum diberi tahu nama perusahaannya.

Awalnya, saya mengira perusahaan itu salah satu anak usaha Telkom yang sedang menghadapi masalah. Ketika disebutkan bahwa perusahaan itu adalah LinkAja, saya baru tahu tantangan berikutnya berada di industri financial technology (fintech).

Bukankah Anda tidak punya latar belakang fintech?

Tentu ada tantangan tersendiri. Saya sudah lama bekerja di telekomunikasi, mulai dari pendidikan sebagai insinyur hingga pengalaman profesional. Sementara itu, fintech memiliki ekosistem, jaringan, dan karakter bisnis yang berbeda.

Namun, saya melihatnya sebagai kesempatan untuk belajar. Saya ingin memperluas kompetensi dan memahami industri lain. Ada sedikit unsur ego juga. Saya pernah berhasil melakukan transformasi di Telkomcel, sehingga muncul keyakinan bahwa saya bisa menghadapi tantangan serupa di tempat lain.

Saya bukan tipe orang yang langsung menolak ketika mendapat penugasan dari atasan. Saya percaya bahwa jika kita memiliki nilai dan berusaha membantu orang lain, kesempatan serta rezeki akan datang dengan sendirinya.

Saya bergabung dengan LinkAja pada 22 Juni 2022. Saya juga tidak lagi menjalani proses fit and proper test. Nama saya dibawa ke jajaran direksi Telkomsel, kemudian saya ditunjuk untuk memimpin LinkAja.

Seperti apa kondisi LinkAja ketika Anda mulai menjabat?

Hari pertama terasa menyenangkan. Namun, kejutan sebenarnya datang pada hari kedua ketika saya mulai melihat laporan keuangan perusahaan. LinkAja merupakan perusahaan yang didirikan pada 2019 melalui kolaborasi 10 BUMN.

Di dalamnya terdapat Telkomsel, Pertamina, bank-bank Himpunan Bank Milik Negara (Himbara), Jiwasraya yang sekarang menjadi Indonesia Financial Group (IFG), Taspen, Jasa Marga Tollroad Operator (JMTO), dan Danareksa Capital. Telkomsel memimpin perusahaan tersebut dengan kepemilikan saham sekitar 25%.

Sebelumnya, layanan ini dikenal sebagai TCash. Kemudian, pada masa kepemimpinan Menteri BUMN, Rini Soemarno, dibentuk perusahaan baru dengan nama LinkAja. Ketika saya masuk, perusahaan sudah mengalami beberapa kali pergantian direksi. Saya menjadi direksi keempat. Saya baru menyadari besarnya tantangan setelah melihat laporan keuangan. Kerugian LinkAja saat itu sudah lebih dari Rp1 triliun.

Saya benar-benar terkejut. Setiap hari saya berpikir apa yang harus dilakukan untuk menyelamatkan perusahaan. Bahkan, saya sampai rutin melaksanakan salat tahajud dan berdoa, “Ya Allah, tolong kasih jalan.”

Mengapa kerugian LinkAja bisa sedemikian besar?

Pada masa awal sebagai perusahaan rintisan atau startup, LinkAja banyak mengandalkan pendanaan investor untuk menutup kerugian. Model bisnisnya belum cukup berfokus pada keuntungan akhir atau bottom line.

Saat itu, industri teknologi juga mulai memasuki periode yang dikenal sebagai tech winter, yaitu masa ketika investor semakin berhati-hati dan enggan mengucurkan dana kepada start-up.

Sebelumnya, ketika suku bunga The Fed masih sangat rendah, sekitar 0–1%, uang relatif mudah mengalir ke berbagai start-up. Perusahaan bisa terus melakukan penggalangan dana atau fundraising meskipun masih merugi. Ketika uang hampir habis dan hanya cukup untuk dua bulan, mereka kembali mencari investor.

Situasinya berubah ketika investor mulai menahan pendanaan. LinkAja berdiri pada 2019 dan mengalami kerugian besar pada 2020 dan 2021. Tahun pertama, kerugiannya sekitar Rp800 miliar. Tahun berikutnya, angkanya menembus Rp1 triliun. Ketika saya masuk pada pertengahan 2022, perusahaan sudah berada dalam kondisi yang sangat berat.

Keputusan pertama yang Anda ambil untuk menyelamatkan LinkAja?

Dalam kondisi krisis, gaya kepemimpinan harus berubah. Saya bahkan menyebutnya dictatorship atau kepemimpinan yang sangat tegas. Ha, ha, ha… Maksudnya, keputusan harus diambil dengan cepat. Kami harus mengetahui secara terperinci berapa pendapatan dan biaya perusahaan. Jika biaya terlalu besar, harus dipangkas. Tidak ada pilihan lain.

Salah satu yang langsung saya evaluasi adalah biaya gedung. Ketika saya bergabung pada Juni 2022, kantor LinkAja masih di Treasury Building. Biaya sewanya sekitar Rp1 miliar per bulan.

Pada November 2022, kami sudah pindah ke kantor yang jauh lebih sederhana. Biayanya turun menjadi Rp150 juta per bulan. Kami tidak membutuhkan kemewahan kantor yang justru membebani keuangan. Tempat kerja tetap harus layak dan nyaman, tetapi pengeluaran harus disesuaikan dengan kemampuan perusahaan.

Apakah efisiensi saja cukup untuk memulihkan LinkAja?

Tidak. Tugas CEO, jika disederhanakan, ada tiga. Pertama, meningkatkan pendapatan. Kedua, menurunkan biaya. Ketiga, hal yang sering dilupakan, yaitu menegosiasikan utang.

Dalam bisnis, kita tidak bisa hanya melihat earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization (EBITDA). Kita juga harus memperhatikan cash flow. Pertanyaannya sederhana: apakah perusahaan memiliki uang tunai untuk membayar gaji dan kebutuhan operasional?

Ada perusahaan yang sudah mendapatkan purchase order (PO), tetapi pembayaran dari pelanggan membutuhkan waktu lama. Sementara itu, kewajiban perusahaan tetap harus dibayar. Banyak perusahaan kolaps bukan semata-mata karena tidak punya bisnis, melainkan karena tidak mampu mengelola penagihan dan arus kas.

Ketika saya masuk, LinkAja memiliki banyak tagihan, sekaligus utang yang besar. Saya mendatangi mitra dan kreditur satu per satu untuk melakukan restrukturisasi. Saya menyampaikan komitmen untuk membayar, tetapi meminta kelonggaran waktu.

Berapa lama waktu yang Anda butuhkan untuk membawa LinkAja keluar dari kondisi sulit?

Saya membutuhkan waktu sekitar tiga tahun untuk membawa perusahaan ke kondisi yang lebih baik. Perusahaan yang mengalami kerugian puluhan miliar rupiah mungkin bisa pulih dalam setahun. Namun, jika kerugiannya sudah mencapai triliunan rupiah, tentu tantangannya jauh lebih besar.

Sekarang LinkAja sudah mencatatkan EBITDA positif, bahkan laba bersih pada tahun ini. Ini bukan hasil satu keputusan besar, melainkan akumulasi dari berbagai langkah: meningkatkan pendapatan, melakukan efisiensi, menata ulang bisnis, merestrukturisasi utang, dan membangun kerja sama dengan karyawan.

Saya tidak bisa melakukannya sendirian. Jika semua memahami kondisi dan menghadapi persoalan bersama-sama, perjalanan akan terasa lebih mudah.

Bagaimana Anda menjaga ketahanan mental ketika menghadapi tekanan?

Setiap orang memiliki tingkat ketahanan yang berbeda. Karena itu, kita perlu memiliki tempat untuk melepaskan tekanan. Bagi saya, keluarga adalah tempatnya.

Ketika menghadapi masalah, pertama-tama saya mengadu kepada Tuhan. Setelah itu, keluarga menjadi tempat saya mencari ketenangan. Saya tidak membawa persoalan pekerjaan ke rumah. Bahkan sampai sekarang, saya tidak pernah menceritakan kepada istri bahwa EBITDA perusahaan pernah mengalami kondisi minus hingga triliunan rupiah.

Saya ingin rumah tetap menjadi tempat untuk menenangkan hati dan memulihkan energi. Kalau saya membawa masalah pekerjaan ke rumah, tentu bisa muncul kekhawatiran baru. Istri mungkin bertanya apakah saya akan dipecat atau bagaimana nasib pekerjaan ke depan. Akhirnya, kami justru sama-sama stres.

Saya tetap manusia biasa yang membutuhkan tempat untuk beristirahat. Di rumah, saya ingin membicarakan hal-hal lain, menikmati waktu bersama keluarga, dan tidak terus-menerus memikirkan pekerjaan.

Ketika saya bertugas di Timor Leste pun, keluarga tidak saya bawa karena anak-anak masih sekolah. Kalau mereka ikut pasti merepotkan. Saya memilih menjalani hubungan jarak jauh dan pulang setiap akhir pekan.

Sekarang anak-anak sudah besar dan mulai kuliah. Salah satunya berada di Belgia, satu lagi kuliah di Universitas Indonesia (UI) dan berencana ke Belanda, sementara anak yang paling kecil masih SMA. Karena itu, saya akan lebih banyak menghabiskan waktu berdua dengan istri.

Apa yang membuat Anda tetap optimistis ketika menghadapi masalah?

Saya memang termasuk orang yang optimistis. Mentalitas itu sudah saya bangun sejak awal. Masalah pasti banyak, tetapi pertanyaannya adalah apakah kita bisa menyelesaikannya. Bayangkan, ketika perusahaan mengalami kerugian hingga triliunan rupiah, tekanannya tentu sangat besar.

Saya teringat nasihat seorang guru. Beliau pernah berkata, “Yogi, if you are helpful to people, siapa pun orangnya, tidak perlu melihat siapa dia, you will be helped too.”

Sejak itu, saya berusaha ramah kepada siapa pun dan membantu orang selama saya mampu. Saya percaya, ketika kita membantu orang dengan tulus tanpa mengharapkan imbalan, akan selalu ada jalan dan kesempatan yang terbuka.

Inti filosofi tersebut?

Kalau kita bisa membantu orang, bantulah dengan ikhlas dan jangan mengharapkan imbalan. Kita tidak pernah tahu kesulitan yang sedang dihadapi orang lain, tetapi bantuan kecil yang kita berikan bisa membuka banyak pintu rezeki.

Dampaknya juga bisa berlipat ganda, meskipun tidak selalu bisa dihitung secara bisnis. Saya percaya, kalau kita membantu orang, semesta akan membantu kita. Namun, usaha tetap harus berjalan. Tidak bisa kita hanya diam dan berharap bantuan datang dengan sendirinya.

Kenapa Anda berpandangan seperti itu?

Saya pernah melihat unggahan di media sosial tentang seorang bapak penjual sayur yang terlihat bahagia. Dari situ, saya berpikir bahwa kita sering mengukur kehidupan dari materi, padahal kebahagiaan tidak selalu ditentukan oleh itu.

Anda sudah merasa sukses?

Terus terang, saya sendiri masih mencari titik kebahagiaan. Mungkin tidak semua orang sanggup menjalani apa yang saya hadapi, terutama tekanan untuk menjaga perusahaan tetap berjalan. Namun, bisa jadi memang ini takdir saya.

Kadang saya bertanya kepada Allah, mengapa harus mendapat beban sebesar ini, sementara ada orang lain yang kehidupannya terlihat lebih mudah. Namun, kemudian saya menyadari bahwa kita terlalu sering melihat orang yang berada di atas dan jarang melihat mereka yang kondisinya lebih sulit.

Saya juga berpikir bahwa mungkin salah satu tugas saya adalah membantu orang lain. Ada karyawan yang menggantungkan penghidupannya pada LinkAja. Jika perusahaan ini tidak berlanjut, bukan hanya bisnis yang terancam, tetapi juga kehidupan orang-orang di belakangnya.

Saya merasa seperti mendapat tugas dari Allah untuk menjaga perusahaan ini. Mudah-mudahan, tanggung jawab ini juga menjadi amal bagi saya.

Definisi sukses menurut Anda?

Dulu, saya berpikir puncak kesuksesan karier adalah menjadi pemimpin tertinggi atau CEO. Menjadi manajer, kemudian general manager, hingga akhirnya menjadi CEO terasa seperti pencapaian besar. Ada pengakuan sosial yang menyertainya.

Namun, sekarang saya tidak lagi melihat jabatan sebagai ukuran utama kesuksesan. Saya justru mulai memikirkan legacy atau warisan apa yang bisa saya tinggalkan.

Saya bangga bukan semata-mata karena menjadi CEO, melainkan karena bisa membantu membangun LinkAja dari perusahaan yang merugi hingga menjadi perusahaan yang lebih sehat.

Pertanyaan yang lebih penting bagi saya adalah apakah kita bisa memberikan manfaat bagi orang lain. Di mana pun nanti saya berada, saya ingin memastikan bahwa saya bisa meninggalkan sesuatu yang berarti.

Legasi seperti apa yang ingin Anda tinggalkan?

Saya ingin membangun perusahaan yang berkelanjutan. Saya ingin LinkAja terus tumbuh, memiliki kompetensi inti yang kuat, dan mampu berkembang dalam jangka panjang. Dampaknya bukan hanya untuk perusahaan, tetapi juga bagi karyawan, ekosistem bisnis, dan masyarakat.

Insyaallah, pada kuartal I-2027, LinkAja berencana meluncurkan program besar yang kami harapkan dapat memberikan dampak luas bagi Indonesia.

Bagaimana Anda menerapkan keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi atau work-life balance di LinkAja?

Keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi sangat penting. Di LinkAja, kami mendorong karyawan agar tidak perlu lembur jika pekerjaan sudah selesai. Saya sendiri termasuk CEO yang cepat pulang. He, he, he…

Kami juga memfasilitasi berbagai kegiatan internal, mulai dari olahraga seperti bulu tangkis hingga bermain gim setelah bekerja. Selain itu, kami memberikan tambahan cuti lima hari dalam setahun bagi karyawan yang perlu mendampingi keluarga inti yang sakit atau menjalani operasi.

Kegiatan Anda untuk menghilangkan rasa jenuh?

Saya suka musik, terutama musik audiophile atau musik dengan perhatian khusus pada kualitas reproduksi suara. Saya juga senang pergi ke tempat yang banyak pohon dan rindang, biasanya mengajak istri sekadar minum kopi sambil menikmati suasana.

Saya suka mobil, menonton film atau serial di Netflix, dan kadang menghabiskan satu hari penuh untuk menonton karena terlalu lelah. Saya juga punya tempat untuk berkemah di Bogor. Sesekali kami pergi menggunakan campervan (kendaraan yang dimodifikasi sebagai tempat tinggal sementara) dan membawa perlengkapan sendiri.

Dulu saya sering bersepeda, tetapi belakangan lebih banyak berolahraga di dalam ruangan atau pusat kebugaran. Hal-hal sederhana, seperti pulang ke rumah, makan, lalu menonton televisi sudah cukup menyenangkan bagi saya. Saya tidak memiliki banyak hobi yang membutuhkan biaya besar. Ha, ha, ha… ***

BIODATA

Nama: Yogi Rizkian Bahar.

Tempat/tanggal lahir: Jakarta, 2 Agustus 1978.

Pendidikan:

* Master of Business Administration (MBA) Marketing - Dilli Institute of Technology.

* Sarjana Teknik Elektro dan Informatika - Institut Teknologi Bandung (ITB).

Karier:

* Juni 2022 – Sekarang: Direktur Utama (CEO) PT Fintek Karya Nusantara.

* Januari 2022 – Mei 2022: VP Area Account Management PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel).

* Desember 2017 – Desember 2021: CEO Telekomunikasi Indonesia International (TL) SA / Telkomcel.

* Oktober 2016 – November 2017: GM ICT Network Operation Sumbagut PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel).

* Maret 2014 – September 2016: GM ICT Network Operation Sumbagsel PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel).

* September 2009 – Juli 2013: Manager Power System Design PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel).

* Agustus 2002 – Agustus 2009: Officer Civil Mechanical and Electrical PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel).