Bekerja Adalah Belajar yang Dibayar

INVESTORTRUST.ID – Sering tak disadari, pekerjaan terberat adalah guru terbaik. Beban yang semula ingin dihindari, bertahun-tahun kemudian, akan berubah menjadi pengalaman yang membuat seseorang berjalan lebih cepat dibanding orang lain. Pekerjaan yang teramat berat, kelak, berubah menjadi kenangan manis yang sulit dilupakan.

Karena alasan itulah, Welfizon Yuza menganggap bekerja bukan semata-mata soal menyelesaikan “daftar tugas”. Ada sesuatu yang lebih penting di baliknya, yaitu kesempatan untuk terus belajar.

Direktur Utama PT Transportasi Jakarta (Transjakarta) ini merumuskannya dalam filosofi sederhana sebagai kompas perjalanan kariernya:

“Bekerja itu belajar yang dibayar.”

Kalimat tersebut menjelaskan banyak hal tentang cara Welfizon melihat karier. Ketika seseorang diberi pekerjaan yang lebih banyak daripada yang dibayangkan, ia tidak serta-merta melihatnya sebagai beban. Pekerjaan yang berat, dalam pandangannya, adalah ruang untuk memperluas kemampuan.

Welfizon pernah berada dalam sebuah departemen yang praktis hanya berisi dirinya sendiri. Kepala departemennya bahkan tidak ada. Alhasil, ia langsung bertanggung jawab kepada kepala divisi. Pada awalnya, semua pekerjaan harus ditangani sendiri.

Berat, tentu saja.

Namun, waktu mengubah cara pandangnya. Apa yang dulu terasa sebagai beban, kemudian menjadi nostalgia. Lebih dari itu, ia menyadari bahwa pengalaman tersebut mungkin menjadi salah satu alasan mengapa ia mampu bergerak lebih cepat dibandingkan orang lain.

“Jangan pernah mengeluh kalau dikasih pekerjaan banyak,” kira-kira demikian prinsip yang ia pegang.

Welfizon Yuza yakin bahwa pekerjaan yang banyak bisa menjadi cara organisasi memaksa seseorang untuk berkembang. Kadang-kadang, seseorang memang perlu berada dalam situasi yang membuatnya keluar dari batas yang selama ini ia yakini sebagai kemampuannya.

Mungkin karena prinsip itu pula Welfizon sejak remaja lebih tertarik mengambil sesuatu yang dianggap sulit. Saat duduk di bangku SMA, kimia adalah salah satu pelajaran yang dianggap momok. Karena itu, ia memilih teknik kimia di Universitas Gadjah Mada (UGM).

Ada tantangan tersendiri ketika seseorang memilih jalan yang tidak banyak diambil orang lain. Tetapi justru di situlah rasa ingin tahunya bekerja. Jika sesuatu dianggap sulit, ada dorongan untuk membuktikan bahwa kesulitan bukan alasan untuk mundur.

Welfizon menyelesaikan pendidikan sarjananya di Teknik Kimia UGM dengan predikat cumlaude. Ia kemudian mengambil program magister manajemen bisnis di Prasetiya Mulya Business School dan lulus sebagai tamatan terbaik.

Jalur pendidikan Welfizon Yuza tidak langsung membawanya ke dunia keuangan, apalagi transportasi publik. Kariernya justru berkembang melalui pengalaman lintas bidang.

Sebelum bergabung dengan Transjakarta, ia berkarier selama 13 tahun di Astra Credit Companies, dengan posisi terakhir sebagai Head of Corporate Planning and Communications. Di Transjakarta, ia pernah menangani pelayanan, pengembangan bisnis, SDM, hingga keuangan sebelum akhirnya dilantik sebagai Direktur Utama pada 11 April 2023.

Perpindahan dari satu bidang ke bidang lain menuntut kemampuan beradaptasi. Welfizon menyadari bahwa pengetahuan teknis memang penting, tetapi seorang pemimpin tidak mungkin menguasai semuanya secara mendalam.

Yang lebih dibutuhkan adalah kemampuan memahami berbagai bidang secara luas. Ia menyebutnya sebagai kebutuhan untuk memiliki pandangan yang wide. Seorang pemimpin, misalnya, tidak harus menjadi ahli akuntansi. Tetapi ia harus mampu membaca laporan keuangan, memahami laba-rugi dan neraca, lalu menghubungkan setiap keputusan dengan konsekuensinya terhadap biaya maupun pendapatan.

Dengan cara berpikir seperti itu, pekerjaan tidak lagi berdiri sendiri. Setiap keputusan memiliki hubungan dengan keseluruhan organisasi.

Perjalanan itu juga mengajarkan Welfizon Yuza bahwa tidak semua orang akan memahami sebuah konsep sebelum melihat hasilnya. Ia pernah ditempatkan di lingkungan yang sangat berorientasi pada eksekusi. Atasannya ketika itu tidak ingin mendengar cerita konsep. Ia ingin mendengar kisah sukses (success story).

Bagi seseorang yang cenderung konseptual dan berpikir jangka panjang, situasi tersebut menjadi tantangan. Tetapi Welfizon tidak memilih berdebat. Ia menyelesaikan pekerjaan terlebih dahulu. Setelah hasilnya terlihat dan angkanya berbicara, barulah gagasan jangka panjang bisa dibawa ke meja pembicaraan.

Di situlah ia belajar bahwa konsep membutuhkan bukti. Ide yang baik akan lebih mudah mendapatkan tempat ketika sudah menunjukkan hasil.

Tentu saja perjalanan karier tidak selalu bergerak lurus ke atas. Ada masa ketika seseorang merasa seperti berjalan di tempat. Ada saat ketika pekerjaan terasa melelahkan, persoalan datang bertubi-tubi, dan jalan keluar tidak terlihat.

Pada titik seperti itu, Welfizon memiliki satu cara untuk mengubah perspektif: terbang lebih tinggi.

Ia menggunakan analogi helicopter view. Seseorang yang tersesat di hutan, jika terus berjalan di antara pepohonan, hanya akan melihat pohon yang ada di depannya. Ia bisa berputar-putar tanpa pernah mengetahui posisi sebenarnya.

Tetapi jika ia bisa melihat hutan dari atas, peta persoalannya berubah. Dari ketinggian, ia dapat melihat gunung, pantai, perkampungan, dan berbagai kemungkinan jalan keluar.

Bagi Welfizon, “terbang” itu bisa dilakukan dengan berbicara kepada mentor, atasan, atau orang-orang yang lebih senior dan memiliki pengalaman lebih panjang.

“Mereka mungkin pernah menghadapi persoalan yang sama, tetapi melihatnya dari sudut yang berbeda,” ujar dia.

Itu sebabnya, salah satu nilai yang ia pegang dalam perjalanan profesionalnya adalah tidak berhenti belajar dari orang lain. Setiap atasan dan rekan kerja, menurutnya, selalu memiliki sesuatu yang dapat dipelajari.

Welfizon Yuza mengibaratkan pemimpian sebagai seorang pelukis. Warna yang tersedia sebenarnya tidak bertambah banyak. Yang membedakan adalah bagaimana warna-warna itu dikombinasikan menjadi sebuah gambar.

Semakin banyak seseorang berinteraksi dengan orang lain, semakin banyak pula warna yang dapat ia serap.

Tidak semuanya harus ditiru.

Yang penting adalah menemukan sisi positif dari setiap orang dan mengolahnya menjadi bagian dari karakter kepemimpinan sendiri.

Welfizon percaya bahwa mesin organisasi yang sehat justru harus berada di tengah, pada lapisan middle management. Pemimpin di atas menentukan arah. Mesin organisasi di bawahnya yang menggerakkan perjalanan. “Saya tidak ingin perusahaan hanya bergantung pada sosok direktur utama,” tutur dia.

Welfizon Yuza punya pandangan tersendiri tentang kesuksesan. Bagi dia, sukses bukanlah sebuah titik, melainkan perubahan. Jika hari ini seseorang berada di angka lima dan besok menjadi tujuh, itu adalah sukses. Tetapi ketika tujuh sudah menjadi kondisi biasa, seseorang harus bergerak lagi.

Tidak ada garis akhir.

“Sukses itu bukan destinasi. Sukses adalah perubahan. Bukan ketika kita mencapai satu titik, melainkan proses menuju ke arah yang lebih baik,” tegas Welfizon.

Berikut penuturan lengkap Welfizon Yuza kepada jurnalis investortrust.id, Rizki Putra Satria, Mohammad Defrizal, dan Abdul Aziz di kantornya, kawasan Cawang, Jakarta Timur, baru-baru ini:

Anda akan membawa Transjakarta ke mana?

Kami sedang fokus pada transformasi digital dengan tiga tujuan utama. Pertama, customer experience (pengalaman pelanggan); kedua, operational effectiveness (efektivitas operasional); dan ketiga, governance (tata kelola). Dengan sistem yang baik, akuntabilitas dan pertanggungjawaban tentu akan semakin kuat.

Di sisi bisnis, dalam tiga tahun terakhir ada cukup banyak hal yang mulai kami kembangkan. Salah satu yang paling mendasar adalah membangun Transjakarta Academy. Akademi ini kami siapkan untuk new hires (karyawan baru), sekaligus menjadi tempat refreshment training (pelatihan penyegaran) bagi karyawan yang sudah ada.

Apa pentingnya Transjakarta Academy?

Salah satu yang menjadi sasaran utama Transjakarta Academy adalah awak atau pramudi. Mereka merupakan garda terdepan pelayanan sehingga harus menjadi fokus utama. Bahkan, kami sedang mempersiapkan rencana untuk mengirim pramudi terbaik kami ke Jepang. Di sana mereka bisa belajar, kemudian pulang membawa standar baru untuk diterapkan di sini.

Kami juga ingin membangun mimpi dari bawah. Jadi, pramudi Transjakarta tidak hanya berkeliling dari satu rute ke rute lain. Mereka punya kesempatan untuk mengembangkan karier ke bidang yang lebih luas.

Pada saat yang sama, kami ingin menyelaraskan standar Transjakarta dengan global standard. Apalagi Tim Percepatan Pembangunan Jakarta menargetkan Jakarta menjadi salah satu dari 20 kota global teratas pada 2045.

Selain itu, beberapa bisnis lain juga mulai dikembangkan. Salah satunya adalah masuk ke sektor urban tourism (pariwisata perkotaan). Kalau kita lihat, di berbagai negara, ibu kota negara biasanya juga menjadi destinasi wisata. Paris, London, bahkan di Asia ada Bangkok dan Kuala Lumpur.

Sementara kalau bicara Indonesia, orang dari luar negeri biasanya masih langsung terpikir Bali. Padahal, Jakarta punya banyak hal yang bisa dieksplorasi. Karena itu, kami mulai masuk ke sektor tersebut dengan membuat open top tour (tur bus dengan atap terbuka).

Kemudian, kami juga membuat open dining (layanan makan dengan konsep wisata). Langkah-langkah ini bukan semata-mata untuk mengembangkan bisnis, tetapi juga ikut mendorong pembangunan kota, terutama dari sisi urban tourism.

Ada diversifikasi bisnis juga?

Kami mulai melihat bahwa intellectual property (kekayaan intelektual) yang kami miliki sudah bisa dikomersialkan. Salah satunya dengan masuk ke TJ Store. Kemudian ada satu hal yang cukup menarik dan kami percaya bisa membawa dampak besar, yaitu TJ Radio.

Kita tahu radio sudah masuk ke sunset industry, karena jumlah pendengarnya cenderung menurun. Namun, kami melihat ada captive market yang sangat besar, yakni sekitar 1,4 juta orang yang menggunakan Transjakarta setiap hari. Kalau kami memiliki radio sendiri, secara teori kami bisa menjadi radio dengan jumlah pendengar terbesar di Indonesia karena memiliki captive market tersebut.

Mereka pasti mendengarkan, kan? Langkahnya sebenarnya sudah kami mulai sejak tahun lalu. Saat ini TJ Radio masih berbentuk streaming (siaran melalui internet). Meskipun masih streaming dan diputar di halte serta aplikasi kami, jumlah pendengarnya cukup banyak. Tahun ini kami menargetkan bisa masuk ke siaran analog. Dengan begitu, masyarakat juga bisa mendengarkannya saat berada di kendaraan.

Tujuannya agar pengguna kendaraan pribadi beralih ke Transjakarta?

Tujuannya memang ke sana. Ketika orang berada di kendaraan pribadi dan menyalakan radio, misalnya, mereka bisa memilih TJ Radio. Kami bisa menyampaikan informasi seperti, "Dari kawasan A ke kawasan B dengan Transjakarta hanya membutuhkan sekian menit."

Informasi semacam itu diharapkan perlahan bisa menggugah masyarakat untuk mempertimbangkan menggunakan transportasi umum. Ini akan menjadi cara yang lebih tepat sasaran.

Ibaratnya, kalau kami menyampaikannya dengan cara yang tepat, bisa saja. Tujuan kami membuat radio ini sebenarnya bukan semata-mata untuk itu. Radio bisa menjadi platform komunikasi untuk membangun engagement (keterikatan) dengan pelanggan.

Namun, tentu saja, platform tersebut juga bisa digunakan untuk memengaruhi orang yang selama ini menggunakan kendaraan pribadi agar mulai mempertimbangkan Transjakarta.

Benarkah Transjakarta akan melayani masyarakat sampai Kepulauan Seribu?

Ini cukup menarik. Mungkin bisa saya ceritakan sedikit. Ini tentu merupakan amanah dan kepercayaan yang diberikan kepada kami. Begitu menjadi sebuah kepercayaan, ini harus sungguh-sungguh kami jalankan.

Kalau kami melihatnya dalam konteks Integrasi Transportasi Jakarta, ini mungkin salah satu kepercayaan yang diberikan untuk mempercepat pembangunan di Kepulauan Seribu, dengan mempertimbangkan apa yang bisa kami lakukan dan berikan.

Namun, tentunya ini membutuhkan kerja yang sangat ekstra. Dalam pengembangan Transjakarta, secara korporasi kami menerapkan horizon of growth (tahapan pertumbuhan). Ada next target.

Bisa dijelaskan tahapan-tahapannya?

Tahap pertama adalah existing business, existing competency, yakni bisnis yang sudah ada dengan kompetensi yang juga sudah kami miliki. Di atasnya ada next level, yaitu new business, existing competency: bisnis baru dengan kompetensi yang sudah ada.

Misalnya, kalau kami mengelola angkutan di kota-kota lain, itu masih termasuk existing competency. Kompetensinya sama, hanya pasarnya yang baru. Begitu juga kalau kami mengelola logistik, kompetensinya masih beririsan.

Tugas yang sekarang diberikan kepada kami sudah masuk next landscape. Artinya, kami menghadapi bisnis baru sekaligus membutuhkan kompetensi baru. Jadi, kami harus benar-benar memberikan upaya ekstra untuk membangunnya.

Artinya Transjakarta bukan sekadar perusahaan transportasi bus?

Kami mendefinisikan Transjakarta bukan sekadar perusahaan transportasi bus, melainkan servicing company (perusahaan penyedia layanan). Dengan semangat yang lebih luas itu, semestinya konsep tersebut juga bisa kami aplikasikan di laut, meskipun tentu regulasinya sedikit berbeda.

Syukurnya, kami memiliki visi yang cukup jauh, yaitu Connecting the Life of Jakarta (menghubungkan kehidupan Jakarta). Kepulauan Seribu pun masih bagian dari Jakarta. Jadi, ini menghubungkan kehidupan Jakarta. Ini memang menjadi pekerjaan rumah (PR) kami, apalagi pada Juni 2027 layanan tersebut sudah harus dioperasikan oleh Transjakarta. Saat ini kami sedang duduk bersama Dinas Perhubungan dan pihak terkait lainnya untuk memastikan target yang diberikan itu bisa kami jalankan.

Bahkan, ada tambahan PR karena Transjakarta mendefinisikan dirinya sebagai penyedia smart and sustainable mobility (mobilitas cerdas dan berkelanjutan). Karena itu, kami berharap kapal-kapal baru yang nantinya digunakan juga ada yang bertenaga listrik.

Tarifnya bagaimana?

Belum sampai ke tarif. Banyak hal yang sedang kami siapkan. Saat ini sebagian layanan tersebut masih dikelola oleh Dinas Perhubungan. Nantinya, sebagian pengelolaan akan kami ambil alih. Namun, ada juga operator swasta yang harus kami kelola.

Mirip Mikrotrans?

Ada operator-operator swasta. Ketika kami menerapkan SPM (standar pelayanan minimum), kemudian prosedur operasional yang baru, tentu semua aspek itu harus kami akomodasi.

Progres armada bus listrik?

Sekarang sudah ada 500 unit yang kami operasikan. Setiap kali dilakukan peremajaan, armada yang digunakan akan menggunakan bus listrik. Pada 2030 targetnya 100% armada Transjakarta menggunakan bus listrik. Untuk 2027 masih sedang dihitung karena kami juga sedang menyusun Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) 2027 serta Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) 2027.

Ada beberapa armada yang jatuh tempo masa operasinya dan sudah pasti akan kami ganti dengan kendaraan listrik (electric vehicle/EV). Sementara untuk penambahan armada masih dihitung, tergantung ketersediaan APBD.

Dengan latar belakang nonkeuangan dan nontransportasi, bagaimana Anda beradaptasi dan memimpin Transjakarta?

Beruntungnya, ketika mengikuti program management trainee (program pelatihan calon manajer), kami mendapatkan banyak bekal. Bukan mini MBA (program singkat setara pengantar Master of Business Administration), tetapi setidaknya kami belajar finance for non-finance (keuangan untuk nonkeuangan), human resources management (manajemen sumber daya manusia), marketing management (manajemen pemasaran), hingga process management (manajemen proses).

Jadi, ada dasarnya. Namun, kecepatan belajar dan kemampuan beradaptasi menjadi sangat penting. Kalau saya punya prinsip begini, apa pun hal baru yang kami jalani, itu semua adalah pembelajaran.

Bekerja itu kan belajar yang dibayar.

Belajar yang dibayar.

Bekerja itu belajar yang dibayar.

Kami belajar sesuatu untuk meningkatkan kompetensi diri, tetapi sekaligus mendapatkan bayaran. Berbeda dengan kuliah. Saat kuliah, kita belajar tetapi harus membayar.

Ketika bekerja, kita harus menempatkan diri sebagai orang yang sedang belajar hal-hal baru untuk menambah kompetensi ke depan. Jadi, jangan terlalu banyak hitung-hitungan soal beban pekerjaan, karena sebenarnya itu bagian dari proses develop (mengembangkan) diri.

Anda terbiasa menghadapi tantangan?

Saya pernah berada di satu departemen yang hanya berisi saya sendiri. Bahkan, kepala departemennya tidak ada dan saya langsung bertanggung jawab kepada kepala divisi. Begitu masuk, semua pekerjaan saya tangani sendiri.

Pada awalnya tentu terasa berat. Namun, setelah melewati masa itu, ketika sekarang mengingatnya kembali, saya justru menyadari bahwa pengalaman tersebut mungkin menjadi salah satu hal yang membuat saya bisa berkembang lebih cepat dibandingkan teman-teman yang lain.

Mungkin orang lain masih berada di level lima, sementara saya sudah sampai level 10 karena akhirnya mengetahui lebih banyak hal. Maka dalam prinsip saya pribadi, bekerja itu belajar yang dibayar.

Apa inti filosofi tersebut?

Jangan pernah menggerutu ketika diberi banyak pekerjaan. Karena sebenarnya itu bagian dari proses mengasah kemampuan kita. Kalau pada satu titik pekerjaan terasa overload (berlebihan) dan atasan juga tahu bahwa pekerjaan tersebut sebenarnya sudah di luar job desk atau uraian tugas, tentu bukan berarti kita akan mendapatkan sanksi dan sebagainya.

Bagi saya, justru pengalaman seperti itu penting. Sejak awal, salah satu prinsip saya adalah selalu mencoba hal-hal yang menurut orang lain terasa berat. Kenapa saya kuliah memilih teknik kimia? Karena waktu itu tidak banyak orang yang menyukai teknik kimia. Waktu di SMA, kimia menjadi salah satu pelajaran yang dianggap sulit. Kalau yang memahami hanya sedikit orang, saya justru merasa tertantang.

Kalau kita mengambil sesuatu yang menurut banyak orang sulit dan kita bisa melakukannya, itu memberikan kepuasan tersendiri. Kalau kita gagal pun, orang akan memahami bahwa memang bidang tersebut sulit. Itu tempat yang sulit. Dan dari situ kita mendapatkan pembelajaran.

Kadang tugas-tugas zaman dulu yang kita rasa berat justru menjadi bekal ketika menghadapi hal baru. Misalnya, belajar keuangan. Dari belajar finance, akhirnya kita tahu bahwa ada hal-hal dasar terkait akuntansi dan sebagainya yang sebelumnya tidak kita pahami. Namun, pada level tertentu, yang kita butuhkan bukan deep (pemahaman yang sangat mendalam), melainkan wide (pemahaman yang luas). Kita perlu melihat sesuatu secara menyeluruh.

Bisa membaca laporan keuangan itu menjadi hal penting, terutama laporan laba rugi dan neraca, karena semua proses yang ada di perusahaan pada akhirnya pasti bermuara ke sana. Tinggal bagaimana kita menyinkronkannya.

Kalau kita melakukan sesuatu, kira-kira dampaknya terhadap laporan keuangan di bagian mana? Apakah menurunkan cost? Apakah menambah revenue? Kira-kira arahnya ke sana. Dengan begitu, kita bisa lebih memahami makna dari apa pun yang kita kerjakan.

Cara Anda melalui masa terberat dalam karier?

Saya mungkin termasuk orang yang lebih konseptual. Cara berpikir saya cenderung jangka panjang dan terstruktur. Saya pernah ditempatkan di satu posisi yang membutuhkan eksekusi sangat cepat. Ketika datang kepada atasan, saya tidak boleh hanya membawa concept story (cerita konsep). Yang diminta adalah success story (cerita keberhasilan).

Itu sangat membekas bagi saya. Saya kemudian berpikir, "Oke, saya bereskan."

Waktu itu saya ditempatkan untuk mengelola contact center. Contact center tersebut memiliki sekitar 50 orang dan juga dimanfaatkan untuk kegiatan penjualan serta cross-selling (penjualan produk tambahan kepada pelanggan).

Awalnya cukup berat. Namun, kembali lagi ke prinsip saya: pekerja itu pelajar yang dibayar. Berarti pelajarannya adalah bagaimana saya membuktikan hasilnya. Setelah semuanya berjalan, saya datang membawa angka.

"Pak, ini sudah saya kerjakan. Angkanya sudah meningkat dua kali lipat," misalnya.

Setelah itu baru saya bisa menyampaikan konsep yang lebih panjang. Karena saya memang berpikir jangka panjang. Apalagi ini merupakan bisnis-bisnis baru. Tentu kami juga harus membangun fondasi dan sebagainya. Jadi, kalau angkanya naik dan turun, itu wajar.

Pernah merasa terpuruk?

Pasti pernah. Di situlah kadang kita membutuhkan mentor. Kita punya atasan, punya rekan kerja yang bisa saling memotivasi dan mengingatkan.

Kadang dalam prosesnya kita merasa seperti terjebak dalam labirin. Berputar-putar dan rasanya hanya berada di situ-situ saja.

Kita mulai lelah. Pada saat seperti itu, saya belajar bahwa yang harus dilakukan adalah terbang ke atas. Melihat persoalan dengan helicopter view (sudut pandang yang lebih luas).

Kalau kita melihat dari posisi sekarang, masalahnya seolah tidak selesai. Namun, dengan helicopter view yang lebih tinggi, kita bisa melihatnya seperti ketika tersesat di hutan.

Kalau kita bisa terbang, kita bisa melihat, "Oh, di sebelah kanan ada perkampungan. Di sana ada pantai. Di sebelah sana ada gunung."

Kita tinggal menentukan mau menuju ke mana.

Cara untuk "terbang ke atas" itu sederhana: ngobrol. Berdiskusi dengan mentor, atasan, atau orang-orang yang lebih senior.

Maka hubungan dengan atasan juga sebaiknya tetap dijaga, meskipun kita sudah pindah tempat. Itu yang membantu kita mendapatkan helicopter view yang lebih tinggi.

Orang-orang yang lebih senior, dengan pengalaman yang lebih panjang, biasanya bisa memberikan pencerahan karena mereka melihat persoalan dari sudut yang berbeda. Mereka mungkin pernah menghadapi persoalan yang sama, tetapi melihatnya dari sudut yang berbeda.

Kita melihatnya seperti tersesat di hutan, sementara mereka bisa membantu mengangkat kita ke atas sehingga jalan keluarnya terlihat.

Value yang membuat Anda tetap survive?

Pertama tadi, selalu menganggap tantangan sebagai pembelajaran. Kedua, rajin berbicara dan berdiskusi dengan orang yang lebih senior agar kita memiliki helicopter view yang lebih komprehensif.

Mungkin sesuatu terasa sangat berat bagi kita. Namun, bagi orang yang memiliki wawasan dan pengalaman lebih panjang, bisa jadi itu adalah sesuatu yang sudah pernah mereka lalui.

Apa yang pertama kali Anda lakukan saat memimpin TransJakarta?

Pertama, kami perlu menentukan arah. Menentukan arah itu harus dilakukan secara komprehensif. Tentu kita ingin mengetahui aspirasi pemegang saham seperti apa. Namun, di luar itu kita juga harus melakukan pemetaan, SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) analysis atau analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, serta melihat kompetensi apa yang dimiliki organisasi.

Setelah itu, baru kita menentukan arah. Begitu arah sudah ditentukan, kita harus share vision (membagikan visi) kepada tim. Kita harus memberi tahu tim, "Kita mau ke sini."

Baru kemudian kita susun strateginya, struktur organisasi, dan berbagai hal pendukung lainnya.

Orang-orang dipetakan dan disesuaikan dengan kompetensinya. Talent dibangun. Kemudian, yang tidak kalah penting, tugas pemimpin adalah melakukan review dan monitoring.

Itu tidak bisa didelegasikan. Meninjau kinerja, rapat direksi, atau rapat-rapat lain untuk mengevaluasi performance dan progress pekerjaan harus dilakukan langsung oleh pemimpin.

Yang kedua adalah recruitment untuk posisi-posisi kunci. Ini juga penting. Untuk membangun tim, kita harus bisa menilai apakah seseorang cocok dengan budaya organisasi dan apakah kompetensinya sesuai. Untuk hal seperti itu, kita harus terlibat langsung.

Agar strategi mudah dijalankan?

Kalau kita sudah punya strategi, saya belajar dari banyak mentor bahwa strategi hanya bisa berjalan dengan tiga hal.

Pertama, leadership. Pesannya harus diulang-ulang terus. Misalnya, kami ingin menjadikan Transjakarta sebagai platform yang bisa berkontribusi dan bekerja dengan collaborator mana pun. Kami ingin menjadikan Transjakarta sebagai bagian dari lifestyle.

Itu harus terus diulang. Kami ingin mendorong sustainability (keberlanjutan), service (pelayanan), dan strategic partnership (kemitraan strategis).

Itulah leadership. Sebagai pemimpin, kita harus repetitif dalam menyampaikan pesan. Sampai orang-orang tahu, "Pak Direktur Utama pasti ngomong ini."

Mereka bahkan ketika menyiapkan pointer untuk sambutan sudah tahu yang akan disampaikan: sustainability, strategic partnership, service, dan customer (pelanggan).

Yang kedua adalah resource (sumber daya). Kalau kita ingin membangun sesuatu, sumber dayanya harus dipenuhi. Apakah dari sisi anggaran, manpower (sumber daya manusia/SDM), jumlah orang, maupun kompetensinya.

Kami melakukan transformasi digital. Direktur teknologi informasi kemudian menyampaikan, "Saya challenge, ini banyak yang menawarkan sistem seperti ini. Bisa tidak kita bikin sendiri?"

Ternyata bisa. Bahkan, kalau dibuat sendiri, sistemnya bisa lebih customized (disesuaikan) dengan kebutuhan. Ya sudah, kita putuskan. Apa yang dibutuhkan? Harus merekrut orang. Silakan direkrut. Cuma satu saran: jumlah orang tidak boleh bertambah. Jadi, kalau ada yang masuk, harus ada yang keluar.

Sekarang kami memiliki sekitar 100 engineer di bidang teknologi informasi. Semuanya kami kembangkan sendiri. Ke depan, ini bahkan bisa menjadi profit center (pusat penghasil keuntungan).

Ketika kami masuk ke kota-kota lain, kemampuan tersebut bisa menjadi profit center.

Yang ketiga adalah KPI (key performance indicator) atau indikator kinerja utama dan monitoring. Strategi akan berjalan kalau kita melakukan pemantauan terhadap kemajuannya. Kita cek KPI yang terjadi seperti apa.

Tiga hal ini yang saya yakini. Kalau kita punya strategi apa pun, ketiganya harus berjalan. Kalau tanpa tiga hal ini, yang lain hanya tambahan. Misalnya, ketika kami ingin membuat open top tour, prosesnya cukup lama. Ada yang mengatakan, "Pak, ini tidak bisa."

Namun, sebagai pemimpin kita harus berani mengambil risiko. Setelah itu, sumber dayanya diberikan, anggarannya disiapkan, kemudian dimonitor. Tentu semuanya tetap harus dihitung dengan baik.

Apa definisi sukses menurut Anda?

Sukses itu sebenarnya bukan destinasi. Jadi, bukan ketika kita mencapai satu level lalu mengatakan, "Ini sukses."

Sukses adalah perubahan. Bukan ketika kita mencapai satu titik, melainkan proses menuju ke arah yang lebih baik.

Kalau sekarang kita berada di angka lima, besok menjadi tujuh, itu sukses. Tetapi begitu angka tujuh menjadi sesuatu yang biasa, kita perlu bergerak lagi.

Jadi, perubahan menuju arah yang lebih baik, itulah sukses.

Dan batasnya tidak ada karena dinamika kebutuhan juga terus meningkat. Hari ini orang mungkin merasa sudah cukup dan bahagia. Namun, suatu saat sesuatu yang sama bisa dianggap sudah ketinggalan dan mereka membutuhkan hal baru.

Anda sudah merasa sukses?

Masih banyak yang harus dilakukan. Kalau melihat apa yang masih bisa kami kerjakan, masih banyak sekali. Saya melihat fondasi Transjakarta sekarang sudah mulai kuat. Organisasinya mulai kuat, para pemimpinnya juga semakin kuat.

Saya mencoba membangun sistemnya. Karena masa tugas atau masa bakti kita tentu ada batas waktunya. Namun, saya berharap legacy dan hasil yang dibangun bisa bertahan jauh lebih panjang. Karena itu, yang kami bangun adalah sistem.

Saya juga mendorong agar di perusahaan besar, mesinnya bukan berada pada pemimpin puncak. Seharusnya mesin organisasi ada di middle management (manajemen tingkat menengah).

Jadi, mesinnya harus ada di sana. Pimpinan di atas tinggal menentukan arah, lalu organisasi yang bergerak. Kalau mesinnya masih berada di atas, ketika pemimpinnya hilang, organisasinya bisa kehilangan arah.

Karena itu, yang lebih banyak kami bangun adalah sistem organisasi. Kami berharap prosesnya bisa berjalan, kebijakannya dilengkapi, dan fondasi infrastrukturnya dibangun. Dengan begitu, dampaknya bisa lebih besar.

Siapa role model Anda dalam dunia profesional dan kehidupan pribadi?

Banyak sekali. Semua orang yang pernah menjadi atasan maupun peer (rekan setara) pasti memberikan sesuatu yang bisa kita pelajari, karena setiap orang pasti punya sisi yang lebih baik. Tinggal bagaimana kita mengambil dan mengolahnya.

Menjalani leadership atau kehidupan itu kira-kira seperti sedang melukis. Warna yang tersedia sebenarnya itu-itu saja. Tinggal bagaimana kita mengombinasikannya menjadi sebuah gambar.

Semakin banyak kita berinteraksi dengan orang, semakin banyak pula hal positif yang bisa kita lihat dan serap dari mereka.

Dan kalau bicara leadership, sifatnya situasional. Orang yang sangat direktif di satu organisasi bisa sukses, tetapi belum tentu gaya yang sama berhasil ketika diterapkan di organisasi lain yang kondisinya berbeda.

Anda menerapkan gaya leadership seperti apa?

Kalau saya, terutama sebagai direktur utama, selalu menempatkan diri sebagai penyeimbang sekaligus mengisi kekosongan. Kalau organisasi arahnya terlalu mengerem, kita harus menjadi gasnya. Sebaliknya, ketika organisasi yang kita kelola sudah sangat progresif dan terus menekan gas, kita harus menjadi rem dan penyeimbang.

Bagi saya, fungsi pemimpin adalah melihat titik mana yang kosong, lalu mengisinya. Setelah itu, kita menjaga ritmenya.

Itu penting karena sebagai pemimpin kita biasanya memiliki informasi yang lebih luas dibandingkan anggota tim. Tim mungkin hanya memiliki informasi sesuai dengan job desk dan tanggung jawab masing-masing. Sementara pemimpin harus melihat persoalan secara lebih menyeluruh.

Kalau kita melakukan yang terbaik dan terus memantaskan diri untuk menjadi lebih baik pada posisi berikutnya, sebenarnya sudah cukup karena peluang biasanya menghampiri orang-orang yang siap.

Kalau peluang datang tetapi kita tidak siap, hasilnya juga sama saja. Jadi, lakukan yang terbaik yang kita bisa dan kerjakan hal-hal yang memberikan dampak besar. Menurut saya, orang yang baik adalah orang yang mampu memberikan dampak positif dan manfaat bagi orang lain.

Bagaimana konsep Anda tentang work and life balance?

Sekarang orang sering menyebutnya work-life balance. Tetapi belakangan juga ada istilah work-life integration (integrasi kehidupan dan pekerjaan). Saya mungkin bukan tipe yang seperti itu. Saya cukup banyak mengorbankan waktu untuk keluarga.

Menjalankan bisnis dan perusahaan sebesar ini, apalagi menjadi salah satu etalase Jakarta, tentu membutuhkan waktu dan tidak bisa dilakukan setengah-setengah. Jadi, kadang saya juga harus meminta maaf kepada keluarga karena waktu yang seharusnya untuk mereka terpakai untuk pekerjaan.

Dalam satu minggu, ada waktu yang sudah direncanakan untuk keluarga, tetapi kadang muncul acara atau pekerjaan yang tidak bisa ditinggalkan.

Kegiatan Anda bersama keluarga saat akhir pekan?

Kami mencari-cari waktu yang ada dan memanfaatkannya. Mungkin bukan soal lamanya waktu, tetapi kualitas kebersamaannya. Bagi anak-anak, terutama, hal-hal kecil justru bisa menjadi sesuatu yang memorable bagi mereka.

Tidak harus sesuatu yang mewah atau rumit. Kadang hal-hal sederhana justru sangat berkesan.

Saya punya empat anak, dua pasang. Laki-laki, perempuan, laki-laki, perempuan. Yang paling kecil sekarang berusia empat tahun. Yang paling besar sudah kelas dua SMA. Kalau yang paling tua sudah sibuk. Kelas dua SMA, sudah aktif di OSIS dan punya dunia sendiri. Jadi, mungkin sekarang waktunya bagi dia untuk mulai menata masa depan.

Anak kedua di pesantren. Saya bertemu dengannya mungkin hanya sekali sebulan. Pesantrennya di Bogor. Adapun anak ketiga, sekarang kelas V SD. Lalu si bungsu yang masih empat tahun, praktis lebih sering bermain bersama saya.

Kalau akhir pekan, pasti saya sempatkan waktu untuk mereka. Meskipun hanya pergi berbelanja ke warung atau supermarket, bagi mereka itu sudah cukup. Yang penting ada waktu bersama. ***

BIODATA

Nama: Welfizon Yuza.

Jabatan: Direktur Utama PT Transportasi Jakarta (Transjakarta).

Pendidikan:

* Teknik Kimia – Universitas Gadjah Mada (UGM), dengan predikat cumlaude.

* Magister Manajemen Bisnis – Universitas Prasetiya Mulya, sebagai lulusan terbaik.

Karier:

* April 2023 – sekarang: Direktur Utama PT Transportasi Jakarta (Transjakarta).

* 2019 – 2022: Direktur Keuangan PT Transportasi Jakarta (Transjakarta).

* 2016 – 2019: Direktur Pelayanan, Pengembangan Bisnis, dan SDM PT Transportasi Jakarta (Transjakarta).

* Sebelumnya: Head of Corporate Planning and Communications, Astra Credit Companies (ACC), dengan masa karier sekitar 13 tahun.