Pebisnis Dilarang Berhenti Belajar

JAKARTA, investortrust.id - Ingin sukses berbisnis? Cobalah untuk tetap merendah, buka mata, telinga, dan hati lebar-lebar. Posisikan diri Anda sebagai murid yang sedang belajar di kelas. Jangan pernah merasa lebih hebat. Selama Anda ingin menjadi pengusaha, selama itu pula Anda harus menjadi ‘murid’.

Founder & Chief Executive Officer (CEO) PT Digital Mediatama Maxima Tbk, Budiasto Kusuma mendefinisikan proses belajar sebagai api yang harus terus menyala dalam jiwa seorang pebisnis.  Api itu tak boleh padam. Itu sebabnya, rasa ingin tahu (curiosoity) tak boleh hilang dari diri seorang pebisnis. 

“Never ending learning. Belajar itu api yang harus terus menyala dalam jiwa seorang pebisnis. Kalau apinya stop, bisnisnya juga stop,” kata Budiasto Kusuma kepada jurnalis investortrust.id, Sarah Hutagaol, Dicki Antariksa, dan Abdul Aziz di kantornya, Mangkuluhur City Office Tower, Jl Gatot Subroto, Karet Semanggi, Jakarta Selatan, belum lama ini.

Eksekutif yang akrab dipanggil Budi ini menganggap berbisnis dan proses belajar merupakan satu kesatuan yang tak bisa dipisahkan. Seorang pebisnis tak boleh berhenti belajar jika roda usahanya ingin tetap berputar. Sekali berhenti belajar, ia akan kalah bersaing, ditinggalkan pelanggan, dan kehilangan pasar.

“Begitu berhenti belajar, bisnisnya akan mandek,” tutur Budi yang menakhodai Digital Mediatama Maxima sejak 9 Mei 2018 dan berhasil mengantarkan perusahaan teknologi itu melantai di Bursa Efek Indonesia (BEI) pada 21 Oktober 2019.

Bagi eksekutif yang lama berkarier di PT Modern Internasional Tbk (MDRN) ini, belajar adalah tuntutan naluriah bagi seorang pebisnis. Itu karena kegiatan bisnis selalu melahirkan masalah baru yang harus dipecahkan dengan cara berbeda-beda.

“Di era informasi ini, dunia bergerak sangat cepat. Sedikit saja kita terlambat, ngejar-nya butuh waktu lama,” ujar Budi yang secara pribadi tercatat sebagai salah satu pemegang saham minoritas DMMX.

Selain terus belajar dan memosisikan diri sebagai ‘murid’, Budi berupaya untuk senantiasa berpikir positif (positive thinking). Dengan berpikir positif, ia mendapatkan banyak hal yang menguntungkan posisinya sebagai pengusaha. Bahkan saat terjadi krisis.

“Kalau berpikir positif, kita akan menemukan peluang-peluang baru yang bukan hanya muncul dalam situasi normal, tapi juga dalam situasi krisis. Apa pun kondisinya, selalu ada pelajaran berharga yang bisa kita ambil jika kita selalu berpikir positif,” tegas orang nomor satu di emiten bersandi saham DMMX itu.

Berupaya memosisikan diri sebagai murid yang terus berpikir positif tak berarti Budiasto Kusuma adalah tipe pebisnis yang nrimo. Ia tetap berusaha untuk berpikir kritis mengenai peluang dan risiko. Berikut penuturan lengkapnya:

Bisa cerita perjalanan karier Anda?

Karier saya banyak di IT (information technology). Saya dulu programmer di Wings Group, tepatnya di PT Sarana Griya Lestari (produsen ubin keramik Milan) sebagai IT developer. Itu tahun 2004 sampai 2005. Tapi sebelumnya saya sempat bekerja di Shelfy Toys, bagian sales, tahun 2002-2004.

Sy pilih IT karena background pendidikan saya memang IT. Saya kuliah S1 di Sistem Informasi Universitas Bina Nusantara, tamat pada 2002. Kemudian lanjut ke magister manajemen di Yayasan Pendidikan dan Pembinaan Manajemen (PPM), tamat 2009. Saya ambil marketing. Jadi, kombinasi antara profesional  di IT yang memiliki knowledge di marketing.

Dari Wings Group, saya shifting masuk marketing di Modern Group pada 2005. Saya mulai dari Junior Marketing, Marketing Manager, sampai General Marketing Manager di PT Modern International Tbk.

Di Modern Group, karier saya lebih banyak di marketing-nya ketimbang di IT. Saya ada beberapa role, di antaranya pegang produk kamera digital Fuji. Saya di sana sampai tahun 2015.

Modern Group kan punya 7-Eleven yang kemudian tutup. Saya di 7-Eleven, dari toko pertama sampai toko terakhir. Di tengah-tengah itu, saya sempat keluar untuk handle produk handphone lokal, bergabung dengan PT Mitra Komunikasi Nusantara Tbk, sebagai General Marketing Manager, tahun 2011-2014.

Satu setengah tahun kemudian saya balik lagi ke 7-Eleven. Dari sana saya sempat ke Kawan Lama Grup sebagai  marketing head untuk handle Ace Hardware, Informa, dan lain-lain. Pada periode itu, saya menjadi General Manager di PT Digital Pariwara Mandiri dari 2015 sampai 2016.

Jadi, kapan persisnya Anda mendirikan DMMX?

Saya dan teman-teman mendirikan PT Digital Marketing Solution pada 15 September 2015. Saya menjabat sebagai General Manager Marketing pada 2016 sampai 2017. Kemudian  saya ditunjuk menjadi CEO pada 2018 sampai sekarang.

Kami mengubah nama PT Digital Marketing Solution menjadi PT Digital Mediatama Maxima pada 23 Januari 2019. Sekitar 10 bulan kemudian, tepatnya pada 21 Oktober 2019, kami mencatatkan saham (listing) Digital Mediatama Maxima di Bursa Efek Indonesia (BEI) dengan kode saham DMMX.

Berarti sebelumnya Anda lebih banyak menghabiskan karier di Modern Group?

Betul. Bahkan, saya jadi master dealer-nya sampai hari ini. Tapi ini tidak melibatkan DMMX. Ini secara pribadi saja karena ada unsur historisnya bagi saya. Modern Group waktu itu mencari partner, akhirnya  saya ambil kesempatan itu.  

Di Modern Group, saya juga sempat di ritelnya. Waktu itu Modern Group punya Fuji Image Plaza. Banyak banget dulu, ada ribuan titik. Sudah kayak minimarket. Zaman dulu, kalau difoto, cetak foto, ya di Fuji Imaghe Plaza. Dulu kan masih cetak foto pakai roll film.  

Saya juga handle M Photo Studio. Yang zaman dulu photobox-photobox itu. Sekarang lagi ngetrend lagi tuh, banyak photobox Korea, itu mah mainan saya dari zaman dulu banget.

Siapa saja yang terlibat mendirikan DMMX?

Saat itu kan 7-Eleven cukup struggling di cashflow-nya. Jadi,  akhirnya tutup. Kami awalnya berlima, tiga orang dari 7-Eleven, satu dari customer good vendor-nya 7-Eleven, dan satu lagi IT company vendor-nya 7-Eleven. Kami berlima gabung. Kami harus cari ‘kapal’.  Mesti cari selamat. Kalau nggak, dapur nggak ngebul kan? He, he, he...

Ide bisnisnya muncul dari mana?

Kenapa muncul ide bisnis ini? Karena waktu itu marketing di 7-Eleven sudah spin off menjadi company terpisah dan nggak boleh menjadi cost center, tapi harus jadi profit center.

Harusnya bisa. Kami kan punya bargaining power cukup tinggi. Kami punya tempatnya, kami beli barang dari vendor. Itu harusnya low hanging fruit, bisa dapat penghasilan. Kan kami  yang punya tempat dan punya market.

Nah, kemudian muncul ide-ide. Waktu itu sudah mulai tuh saya bikin digitalisasi layar. Itu awalnya di 7-Eleven. Saya sebagai professional bikin di situ. Uang sekolahnya di sana, uji coba. Awalnya ngaco. Pasti kan? Namanya awal mula pasti ngaco. Di situ kami belajar, sampai jadi duit.

Company itu profitable dari tahun pertama, yang di spin off itu. Saya handle. Ternyata kan 7-Eleven tutup. Padahal, teknologi sudah saya bangun. Ya sudah, akhirnya kami lanjutkan research-nya bareng teman-teman.

Yang pertama kali Anda lakukan saat itu?

Saya coba test water. Tawarkan solusi-solusi yang sudah saya kembangkan lebih jauh lagi dari yang sebelumnya. Ternyata retailer-retailer itu memang butuh. Waktu itu momentumnya pas, retailer akan masuk digital, tapi mereka bingung gimana masuknya gitu.

Kalau tokonya satu pasti gampang, pakai USB (universal serial bus). Kalo tokonya kayak Indomaret, jumlahnya sampai  20 ribu, misalnya, gimana? Kan bingung manage-nya. Jadi,  angle-nya pas banget dari sisi ritel. Kenapa? Karena saya retailer. Saya tahu banget dewanya pembelian layar itu pasti ada di procurement.

Dewanya procurement adalah harga. Cari yang paling murah dong? Untuk mendapatkan yang paling murah bisa ganti-ganti. Hari ini Panasonic, besok bisa Samsung, besok bisa LG. Pokoknya dewanya murah. Satu jaringan bisa punya 5 brand.  Ada LG, Samsung, Panasonic, bla, bla, bla gitu ya.

Yang bingung marketer-nya. Mau manage 10 ribu toko, CMS (content management system)-nya ada lima biji. Sudah gitu gajinya sama pula. Jadi, hassleful-nya pasti sama atau mirip. Maka muncul ide waktu itu untuk menggabungkan CMS menjadi satu.

Waktu itu saya ngobrol dengan temen-temen di IT, ternyata   painful-nya sama, di situ. Jadi, getok tular begitu. Coba satu, coba dua.

Siapa klien pertamanya?

Saya ingat pertama kali garap Circle K, setelah itu Djarum. Eh, kemudian dapat project yang gede-gede kayak Indomaret, Alfamart, dan lain-lain.

Langkah Anda selanjutnya?

Nah, masalahnya, ‘kantong’-nya kan nggak cukup. Waktu itu cari investor kan?  Waktu itu M-Cash Group masuk melalui NFCX (PT NFC Indonesia Tbk). Dia invest ke kita. Ternyata bisnisnya growing dengan cepat setelah ada capital injection. Syukurnya, kami layak untuk IPO (initial public offering).

Jadi, long story short, kami IPO pada Oktober 2019. Saat itu  saya muter-muter ke tiga negara, yaitu Singapura, Malaysia, dan Hong Kong.  Syukurnya, penawaran saham DMMX mengalami oversubscribed tujuh kali. Kami beruntung banget karena tahun depannya Covid-19 merebak. Itu garis tangan tuh.

Secara garis besar, story-nya begitu. Jad, berawal dari bidang kerja saya, lalu kami kembangkan bisnisnya dengan  teman-teman, kami  coba mencari painful teman-teman di retail juga, eh ketemu momentumnya, itu yang kami kembangkan.

Core business DMMX?

Kami sebut company ini sebagai platform service company untuk retailer, hospitality, dan korporasi. Nah, role pertama kami adalah sebagai konsultan.

Misalnya ada klien butuh, mau digitalisasi nih, kami  tanya dulu goal-nya apa, dipakai untuk apa, komersialnya seperti apa? Nanti kami bantu dari sisi desain, penentuan produk, lalu software-nya kami bikin sendiri, CMS-nya kami bikin sendiri, analitiknya kami bikin sendiri.

Sebagai contoh, ada analitik yang pakai face recognition. Bisa tahu gendernya cewek atau cowok. Terus, umurnya berapa, jumlahnya berapa, dan seterusnya. Kami  bikin sendiri, sampai kami sediakan operasionalnya. Tim operasional kami dari Aceh sampe Papua. Kami punya 200 tenaga teknisi, maintenance, troubleshooting, insurance, connectivity. All in, terintegrasi semua, klien tinggal pilih.

Kalau mau beli hardware-nya aja silakan atau mau kontrak service silakan. Semuanya, sekalian, juga bisa. Infrastructure as a service. Klien kami tinggal bayar bulanan aja, nggak usah pusing, nggak usah investasi resource.

Klien besar DMMX siapa saja?

Kalau di Indonesia, retail besar kan cuma Indomaret, Alfamart, KFC, McDonald, itu semua sudah menjadi klien kami. Hoka-Hoka Bento, Kopi Nako, Janji Jiwa, itu juga udah klien kami. Retail sih banyak.

Ada jatuh bangun juga kan?

Oh, banyak. Salah satunya waktu Cyber Data Center kebakaran (pada 2 Desember 2021, Gedung Cyber 1 di Jl Kuningan Barat Raya, Mampang Prapatan, Jakarta Selatan, dilanda kebakaran akibat arus pendek listrik).

Itu sih kayak mati suri, tiba-tiba mati mendadak. Itu berdampak langsung ke klien kami, yang komplain luar biasa banyak. Kami nggak bisa ngapa-ngapain. Semua layar nggak  bisa update konten. Untungnya cepat-cepat kami pindahin ke data center alternatif.

Banyak sih jatuh bangunnya. Namanya juga proof of concept. Untungnya, saya punya background retail, sehingga banyak problem yang saya udah solve waktu saya masih sebagai profesional di retail.  

Masalah selalu ada. Misalnya dari sisi infrastruktur. Kemudian, mengelola 300 layar dengan 20 ribu layar pasti beda. Terus, kami juga ketemu problem-problem yang lucu-lucu. Di Indonesia kan lucu, data center bisa kebakaran. Bayangin, IDX aja sempat mati.

Itu semua jadi bahan pelajaran kami. Dari situ kami berpikir, kami nggak bisa sepenuhnya bergantung kepada pihak ketiga. Akhirnya kami kembangin menjadi tiga data center. Taruh servernya di tiga data center.

Klien kami juga ada yang kena malware. Beberapa restoran kena malware, kena ransomware malah. Akhirnya kami invest untuk backup data, kayak LTO (linear tape-open). Yang cyber pun kami ngalamin. Mati juga kita. Nggak bisa update konten.

Jatuh bangun karena faktor internal?

Kalau internal lebih ke resources. Waktu itu Circle K  cabangnya cuma 400. Bisa kami handle langsung. Begitu kami dapat order dari Indomaret yang cabangnya 20 ribu, kami sempat kelabakan. Resources harus ada dari Aceh sampai Papua. Itu kan urusan me-manage orang, me-manage logistik. Waktu itu hassleful  banget. Apalagi kami waktu itu baru bootstrap, startup. Dapat order segitu banyak.

Menambah orang juga nggak gampang. Resources-nya terbatas. Kami hadapin semua itu dengan gigih aja. Kebetulan ada factor lucky juga. Kan di perusahaan lama yang bubar tuh ada teman-teman yang jobless. Jadi, nawarnya cuma, lu udah kerja belum? Kalau belum,  ya udah ikut gue aja. Itu  keberuntungannya.

Bahkan di salah satu cabang, nggak cuma mantan karyawan di Perusahaan lama, anaknya pun kami ambil. Sampai sekarang masih bekerja, bapak dan anaknya.

Yang di Semarang lebih lucu lagi. Kami telepon, dijawab  bapaknya sudah meninggal. Oh, ini siapa? Anaknya? Ya udah kamu aja yang kerja. Pada 2017-2018, kami bangun infrastruktur gila-gilaan.

Itu yang menjadi pelajaran saya. Jadi, saya selalu melihat bisnis  dari dua arah. Makanya sampai hari ini kami nggak  ambil leverage. Saya sangat berhati-hati untuk ambil leverage karena saya memang nggak merasa secure dengan leverage.

Bagaimana Anda membangun corporate culture dan value perusahaan?

Saya kan dari dulu selalu fokus ke business process. Jadi, saya adalah orang yang business process oriented. Yang namanya result atau penjualan itu saya anggap hasil akhir. Asalkan   business process-nya dilewati dengan baik, biasanya aman tuh perusahaan.

Itu yang saya bangun. Etos kerja yang seperti itu saya  tularkan ke semua tim. Saya selalu tanya tim, lu gimana business process-nya? Flow-nya gimana? Supaya mereka tahu, oh berarti ini ada fundamental yang kurang di A, B, C, D, E. Kalau saya akan mencapai F, misalnya, mereka harus tahu rutenya.  

Kalau nggak, nanti terjebak di business konvensional which is terlalu banyak micro-management. Itu yang saya cegah. Karena dulu saya juga banyak merasakan micro-management. Business yang proper juga pernah saya rasakan sebagai profesional. Yang sudah ISO 9001 pun pernah saya rasakan.

Kedua, harus ada target dan pengukurannya. Boleh ditanya, semua karyawan di sini pasti punya KPI (key performance indicator). Pasti ada KPI-nya dan diukur dengan disiplin. Mungkin  ada aja yang lewat-lewat, nggak ada yang perfect- lah. Tapi at least mereka sudah tahu, ada yang harus  dipertanggungjawabkan. Itu pelajaran yang saya peroleh selama menjadi professional. Culture itu yang saya bangun.

Apa filosofi hidup Anda?

Harus terus belajar. Di bidang teknologi itu never ending learning.  Misalnya pada 2015, saat saya membangun company ini, saya buat CMS untuk mengelola konten multiple brand itu udah cukup. Sekarang nggak cukup. Tambah lagi analitik. Analitik nggak cukup lagi. Tambah lagi artificial intelligence (AI). AI nggak cukup lagi. Mesti ada specific devices. Terus berubah dan berkembang.

Ini yang saya coba tularkan ke temen-temen juga. Jangan cepat puas. Dulu saya cuma jual layar, jual platform, jual managed service. Sekarang ada peripheral pendukung retail. Gamification di situ, analytics, dan seterusnya.

Ternyata nggak bisa cuma jual ini, misalnya butuh division rental. Yang kayak gitu-gitu kan namanya never ending learning. Kalau kami stop di situ, ya kompetitor bisa kejar. Nggak ada yang berhenti.

Namanya juga competition, apalagi di teknologi. Sekali ketinggalan, mengejarnya tuh nggak bisa kayak motor, nyalip. Kami mesti bikin infrastrukturnya dulu. Nggak bisa langsung ngejar, nanti  ngejarnya di ujung.

Mesti didesain dulu, develop dulu, testing dulu, habis itu tes pasar dulu. Pasar butuh ini atau nggak, baru bisa dipasarkan. Itu seninya di teknologi. Tapi begitu diterima pasar, terbangnya juga cepat. Kelihatannya kan enak yang terbang. Tapi berapa yang jatuh? Kan banyak banget.

Ada rencana ekspansi ke depan?

Sebenarnya banyak, sih. Banyak ekspansi dan banyak juga efisiensi, tapi bukan dari sisi SDM (sumber daya manusia). Kalau SDM kami  cuma alih fungsikan. Zaman dulu kalau ingat, tren-trennya konten, tren-trennya e-commerce. Kami pun  sempat bikin pendukung di bisnis kami. Sempat bikin film,  investasi konten, game. Sekarang beberapa yang nggak sesuai dengan industrinya kami close. Game kami tutup. Komik juga  ditutup dulu. Kami fokus di konten-konten dan teknologi ini.

Tapi pengembangannya banyak. Dulu nggak ada AI, sekarang ada AI. Dulu nggak ada analytics, sekarang ada analytics. Dulu kami cuma 18 kota waktu  IPO. Sekarang udah di 38 kota. Kami sudah punya representatif.

Kami  pun sudah joint venture (JV) dengan Chinese Company. Kami sekarang ada di 22 negara. Ini yang akan kami fokuskan supaya yang di international business itu stable. Rencananya,  kalau bisa langsung di step kedua itu di 30 negara. Partner kami  kebetulan punya 48 representative office di world wide. Kami juga sudah mulai masuk ke government.

Kompetitor DMMX?

Kalau yang plek-ketiplek sama persis nggak ada. Tapi kalau  supplier layar, vendor layar, vendor software, ya banyak. Kalau yang punya end to end seperti kami  sepertinya  nggak ada sih, belum ada.

 Apa intisari yang Anda petik dari semua pencapaian ini?

Yang pertama, sebagai pebisnis, saya harus belajar terus. Never ending learning. Belajar itu api yang harus terus menyala dalam jiwa seorang pebisnis. Kalau apinya stop, bisnisnya juga stop.

Begitu berhenti belajar, bisnisnya akan mandek. Apalagi di era informasi ini, dunia bergerak sangat cepat. Sedikit saja kita terlambat, ngejar-nya butuh waktu lama. Sekali saja apinya redup, kompetitor sudah melaju  jauh karena kan apinya tetap nyala.

Kedua, selalu berpikir positif. Kalau berpikir positif, kita akan menemukan peluang-peluang baru yang bukan hanya muncul dalam situasi normal, tapi juga dalam situasi krisis. Apa pun kondisinya, selalu ada pelajaran berharga yang bisa kita ambil jika kita selalu berpikir positif. Itu bisa menjadi value proposition untuk selalu berkembang.

Ketiga, saya harus selalu melihat analisa itu berdasarkan dua arah, positif dan risk. Risk-nya juga harus diukur. Apalagi kami sudah ngalamin tuh  shock therapy di era Covid selama dua  tahun, kebakaran data center, dan lain-lain. 

Prinsip tata kelola perusahaan yang paling menjadi perhatian Anda?

Yang paling melekat dalam benak saya yaitu mengenai leverage (utang untuk membiayai ekspansi perusahaan). Leverage itu memang bisa menjadi senjata yang kuat bagi pengembangan bisnis, tapi bisa menjadi pembunuh juga, terutama saat krisis. Contohnya pada era Covid-19 banyak perusahaan mati gara-gara leverage.

Teman-teman kami di retail banyak yang mati gara-gara leverage. Yang namanya cost of fund, mana peduli kita kena Covid atau tidak. Tapi kalau nggak ada krisis, market sedanggrowing, itu menjadi kesempatan.

Anda punya darah entrepreneur dari orang tua?

Ya, orang tua saya. Orang tua saya dulu kan di industri boneka. Boneka zaman dulu, boneka isi dakron tuh. Anak-anak sekarang mainnya sudah game, udah beda. Sekarang pabrik boneka di dalam negeri sudah pada tutup karena kalah bersaing dengan  China.

Gaya leadership Anda?

Saya process centric. Makanya saya fokus di proses, lalu persisten di kontrol. Biasanya tim di sini kan saya kontrol per dua minggu. Saya lebih ke ngecek aja, ini masih on track atau nggak.

Obsesi Anda yang belum tercapai?

Salah satunya international business. Kedua tuh mengenai persiapan infrastruktur untuk tren-tren baru. Itu harus cepat, harus jadi fast learner. Sudah ada AI, sebentar lagi robotik. AI aja baru, gue baru ngomong AI aja infrastrukturnya udah besar. Belum lagi robotik.

Nasihat Anda untuk anak-anak muda sekarang?

Pesan saya untuk teman-teman, rekan-rekan yang sedang berjuang dalam berkarier maupun berusaha, kalian harus  selalu semangat untuk belajar karena dunia bergerak sangat cepat, terutama di era informasi saat ini. Kedua, selalu berpikir positif, tidak patah semangat. Ketiga, selalu berpikir kritis mengenai opportunity dan risikonya.  

Khusus kepada teman-teman yang sedang mengejar karier di bidang digital, dunia digital terlihat sangat seksi dengan perkembangan era digitalisasi saat ini. Ada AI, smart analytics, dan robotik yang sudah banyak beredar di media masa. Teknologi berkembang sangat cepat.

Jadi, jangan takut, selalu bersemangat, teruslah belajar. Kreativitasnya jangan pernah padam karena yang bisa mengalahkan teknologi adalah kreativitas. ***

Biodata

Nama: Budiasto Kusuma

Usia: 42 tahun

Pendidikan:

* Magister Manajemen - Yayasan Pendidikan dan Pembinaan Manajemen/PPM (2009).

* Sarjana Sistem Informasi - Universitas Bina Nusantara (2002).

Karier:

* 2002 – 2004: Sales Shelfy Toys.

* 2004 – 2005: IT Developer PT Sarana Griya Lestari.

* 2005 – 2008: Marketing Manager PT Modern International Tbk.

* 2008 – 2015: General Marketing Manager PT Modern International Tbk.

* 2011 – 2014: General Marketing Manager PT Mitra Komunikasi Nusantara.

* 2015 – 2016: General Manager PT Digital Pariwara Mandiri.

* 2016 – 2017: General Manager Marketing PT Digital Mediatama Maxima Tbk.

* 2018 – sekarang: Direktur Utama PT Digital Mediatama Maxima Tbk.

* 2022 – sekarang: Komisaris PT NFC Indonesia Tbk.