Bukan Kursi, tapi Legasi

INVESTORTRUST.ID – Banyak orang mengukur keberhasilan dari seberapa tinggi ia mendaki dan seberapa banyak gunung yang ia taklukkan. Sukses umumnya dikaitkan dengan jabatan, pertumbuhan perusahaan, kekayaan, dan pencapaian angka-angka. Begitu sampai di puncak, perjalanan seolah-olah sudah selesai.

Tapi bagi Kuntjara, justru di puncak itulah pertanyaan yang sesungguhnya baru muncul: apa yang akan terjadi ketika ia sudah tidak lagi berada di sana?

Jabatan, menurut Direktur Utama PT Wijaya Karya Beton Tbk (Wika Beton) ini, pada akhirnya punya masa kedaluwarsa. Kursi direktur utama suatu hari akan ditempati orang lain. Target perusahaan bakal berganti. Angka-angka menjadi catatan sejarah belaka.

Yang lebih sulit dibangun dan jauh lebih lama bertahan adalah sesuatu yang tidak pernah tercantum dalam laporan keuangan atau dibahas dalam rapat umum pemegang saham (RUPS):

Legasi!

Justru itulah esensi yang dikejar Kuntjara. "Saya ingin perusahaan ini tetap eksis dan berkembang setelah saya pergi dari sini," kata Kuntjara kepada jurnalis investortrust.id, Zsazya Senorita, Mohammad Defrizal, dan Abdul Aziz di kantornya, kawasan Cawang, Jakarta, baru-baru ini.

Sudut pandang Kuntjara tentang kesuksesan memang berbeda dengan orang-orang pada umumnya. Menjadi direktur utama, bagi dia, adalah pencapaian, bukan tujuan akhir.

Kuntjara justru merasa keberhasilannya baru benar-benar bisa dinilai ketika ia sudah tidak lagi memegang kendali. Apakah perusahaan tetap tumbuh? Apakah orang-orang yang pernah bekerja bersamanya sanggup melanjutkan perjalanan? Apakah ia sudah menyiapkan penerus?

Di titik itulah ukuran keberhasilan seorang pemimpin sesungguhnya berada.

Jalan menuju kursi Direktur Utama Wika Beton sebenarnya tidak pernah ia rancang dari awal. Lulus dari Teknik Sipil Institut Teknologi Bandung (ITB) pada 1995, Kuntjara dihadapkan pada tiga pilihan: bekerja di pemerintahan, badan usaha milik negara (BUMN), atau swasta.

Ia memilih BUMN karena melihatnya sebagai perpaduan antara ruang untuk membangun karier dan kesempatan untuk ikut berkontribusi bagi pembangunan Indonesia.

PT Wijaya Karya (Persero) Tbk (Wika) -–induk Wika Beton-- menjadi pilihan. Alasannya, portofolio bisnis emiten bersandi saham WIKA itu cukup beragam. "Ketika saya lulus pada 1995, WIKA merupakan salah satu BUMN konstruksi yang sedang berkembang," tutur dia.

Namun, masuk WIKA tidak lantas membawanya ke dunia konstruksi seperti yang dibayangkan seorang lulusan teknik sipil pada umumnya. Kuntjara justru ditempatkan di divisi produk beton, yang saat itu bahkan belum berdiri sebagai anak perusahaan sendiri.

Empat tahun pertama menjadi salah satu fase paling tidak menyenangkan dalam perjalanan kariernya. Pekerjaan di pabrik beton terasa monoton.

Bayangannya sebagai insinyur adalah membangun jembatan, gedung, proyek-proyek konstruksi dengan tingkat kerumitan tinggi. Kenyataannya, ia lebih banyak berhadapan dengan urusan produksi dan hitung-hitungan produk. Tak ayal, ia pernah ingin pindah ke divisi konstruksi. Tapi perusahaan menahannya.

Belakangan Kuntjara baru tahu alasannya: kemampuan yang ia miliki. Ia melakukan inovasi dalam metode perhitungan, menguasai perangkat lunak yang dipakai, lalu mengajarkannya kepada rekan-rekan kerja.

Sesuatu yang awalnya ia anggap membosankan, rupanya menjadi bagian penting dari perjalanan panjangnya.

Di titik ini, legasi pertama dalam perjalanan Kuntjara mulai terbentuk bahwa kemampuan seseorang tidak selalu terlihat dari posisi yang ia duduki, tapi dari nilai yang ia tinggalkan lewat pekerjaan yang ia jalani.

Minat Kuntjara terhadap pekerjaan baru benar-benar tumbuh saat ia turun ke lapangan dan mulai memegang tanggung jawab manajerial. Ternyata ia lebih menikmati saat mengelola bisnis dan bertemu banyak orang, alih-alihsaat berkutat dengan angka-angka.

Kuntjara menapaki tangga karier yang relatif cepat. Tapi ia tidak memandang karier semata sebagai tangga yang harus didaki secepat mungkin. Ia percaya ada proses yang harus dijalani, kemampuan yang harus dibangun, dan kekecewaan yang harus dilewati. Keyakinan itulah yang membuatnya memandang karier dalam perspektif yang lebih panjang.

Saat pertama kali menerima amanat sebagai Direktur Utama, situasi yang menyambut Kuntjara jauh dari ideal. Wika Beton baru saja keluar dari tekanan pandemi Covid-19. Pasar sedang lesu, rantai pasok terganggu. Padahal, sebagai perusahaan pabrikasi, Wika Beton memiliki struktur biaya tetap yang tinggi. Maka begitu utilisasi pabrik rendah, biaya itu langsung berubah menjadi beban. Apalagi persaingan bisnis beton pracetak kian ketat.

Kondisi itu memaksanya mengubah cara perusahaan memandang bisnisnya sendiri. "Saya menggelorakan bring back our glory (mengembalikan kejayaan kita)," ucap dia.

Cara pandang Kuntjara berakar pada filosofi hidup yang ia pegang sejak awal karier: bekerja dengan benar dan mengerahkan kemampuan sepenuhnya.

Terdengar klise, memang. Tapi Kuntjara benar-benar menjalankannya. "Sesuatu yang dicapai harus melalui proses. Kalau prosesnya benar, hasilnya pasti baik. Saya tidak percaya sesuatu bisa dicapai secara instan. Usaha tidak akan mengkhianati hasil," tandas dia.

Dalam perspektif Kuntjara, legasi bukan sesuatu yang baru dipikirkan ketika seseorang mendekati akhir karier. Legasi dibangun sedikit demi sedikit, setiap hari, lewat cara seseorang bekerja, mengambil keputusan, memperlakukan orang lain, dan menyelesaikan tanggung jawab.

Tak mengherankan jika Kuntjara memiliki definisi sukses yang sedikit berbeda. Menjadi Direktur Utama tentu merupakan pencapaian, tapi ia tidak menganggapnya sebagai ukuran final. Ia ingin menyiapkan perusahaan agar tetap berhasil ketika ia sudah tidak lagi berada di sana.

"Saya harus mendidik dan menyiapkan penerus," ucap dia.

Mungkin karena itu pula, Kuntjara merasa dirinya belum sukses. Alasannya sederhana: ia belum tahu seperti apa kondisi perusahaan setelah dirinya menyelesaikan tugas.

Cara Kuntjara memimpin sejalan dengan filosofinya tentang kesuksesan. Ia memilih menjadi pemimpin yang “mendengar” ketimbang yang “memerintah”.

Dalam prinsip Kuntjara, seorang pemimpin perlu memberi ruang bagi orang lain untuk didengar. Jika semua keputusan selalu datang dari atas, anggota tim tidak merasa dihargai. "Saya tidak pernah menolak orang untuk berpendapat," katanya.

Di luar pekerjaan, Kuntjara tetap menyediakan waktu untuk keluarga, olahraga, dan kehidupan sosial. Golf menjadi salah satu kegiatannya. Selain menjaga kesehatan dan menyegarkan pikiran, olahraga ini menjadi ruang untuk membangun relasi.

Filosofi tentang legasi juga diterapkan Kuntjara di rumah. Dalam keluarga, ia ingin meninggalkan sesuatu yang sama pentingnya: keluarga yang utuh dan bahagia, serta anak-anak yang mendapatkan pendidikan baik dan menghormati orang tua.

Di lingkungan sosial, ia ingin apa yang telah ia peroleh sepanjang hidupnya juga bisa bermanfaat bagi orang lain. Dengan begitu, legasi tidak berhenti di perusahaan. Legasi bisa meluas ke setiap orang yang bersinggungan dengan kehidupannya.

Berikut petikan lengkap wawancara dengan orang nomor satu di emiten bersandi saham WTON tersebut:

Seluruh karier Anda dijalani bersama Wika, ada alasan khusus?

Mungkin kita mulai dari masa kuliah. Saya kuliah di ITB (Institut Teknologi Bandung), ambil Teknik Sipil. Waktu itu, sekitar awal 1990-an, memilih jurusan belum sebanyak dan serumit sekarang. Saya memilih teknik sipil karena memang tertarik dengan bidang tersebut.

Setelah lulus, ada tiga pilihan bidang pekerjaan yang saya pertimbangkan: pemerintahan, badan usaha milik negara (BUMN), dan swasta. Kebetulan waktu itu saya cukup punya pilihan untuk menentukan akan bekerja di mana.

Saya akhirnya memilih BUMN karena menurut saya BUMN merupakan perpaduan antara perusahaan swasta dan pemerintahan. Ketika bekerja di pemerintahan, dosen-dosen saya dulu mengatakan bahwa kita akan mempunyai peran dalam mengarahkan kebijakan negara. Namun, dari sisi pendapatan, mungkin akan agak terbatas pada awal karier.

Sementara itu, kalau bekerja di swasta, apalagi perusahaan asing, penghasilannya bisa lebih tinggi. Tetapi, ada kemungkinan ruang pengembangan kariernya lebih terbatas.

Menurut saya, BUMN berada di tengah-tengah. Ada ruang untuk membangun karier, sekaligus BUMN, terutama di sektor konstruksi, cukup mendapat apresiasi di Indonesia. Dari sisi pendapatan pun tidak setinggi perusahaan swasta, tetapi lebih baik dibandingkan pemerintahan. Akhirnya, saya memilih BUMN.

Mengapa Wika yang Anda pilih?

Saya memilih Wika karena ketika saya lulus pada 1995, Wika merupakan salah satu BUMN konstruksi yang sedang berkembang. Portofolio bisnisnya juga cukup banyak dibandingkan BUMN karya lainnya.

Saya melihat Wika mempunyai portofolio bisnis yang beragam. Wika tidak hanya fokus pada bisnis konstruksi, tetapi juga mempunyai bidang usaha lain. Itu yang membuat saya tertarik. Akhirnya saya masuk Wika dan ditempatkan di Divisi Produk Beton, yang saat itu masih merupakan divisi dan belum menjadi anak perusahaan.

Seperti kebanyakan lulusan teknik, saya memulai karier sebagai engineer (insinyur). Kurang lebih empat tahun saya menjadi engineer sebelum kemudian masuk ke posisi manajerial.

Ketika pertama kali menjadi engineer, apakah passion Anda langsung muncul?

Terus terang, tidak terlalu antusias. Saya sempat galau juga. Sebagai insinyur sipil, bayangan saya waktu itu adalah bekerja di proyek, membangun jalan, jembatan, gedung, dan sebagainya.

Sementara itu, beton lebih banyak berkaitan dengan kegiatan manufacturing atau produksi di pabrik. Bagi saya waktu itu pekerjaannya terasa monoton. Saya bahkan sempat ingin pindah ke divisi konstruksi. Tetapi, saya justru ditahan.

Waktu itu saya tidak tahu alasannya. Belakangan saya baru tahu bahwa saya dianggap melakukan beberapa inovasi dalam hal perhitungan. Saya kemudian ditahan untuk dipersiapkan menjadi kader perusahaan.

Jadi, awalnya saya merasa bosan sebagai engineer. Namun, begitu mulai turun ke lapangan dan menduduki posisi manajerial, pekerjaan saya tidak lagi melulu soal teknik. Saya mulai terlibat dalam mengelola bisnis. Dari situlah saya mulai tertarik.

Sekitar tahun 2000 sampai 2007, selama kurang lebih enam atau tujuh tahun, saya sudah tidak menjadi engineer. Saya lebih banyak berada di lapangan, khususnya di bidang penjualan.

Cerita Anda masuk ke bidang penjualan?

Waktu itu ada dua bidang utama untuk berkarier di lapangan, yaitu komersial dan produksi di pabrik. Saya bukan memilih, tetapi dipilih untuk masuk ke penjualan. Mungkin salah satunya berdasarkan karakter.

Di bidang komersial, orang-orang yang ekstrover, suka bertemu orang, punya banyak teman, dan mempunyai jaringan luas biasanya ditempatkan di penjualan. Sedangkan orang-orang yang cenderung introver, tekun, dan lebih senang bekerja secara detail biasanya ditempatkan di pabrik.

Saya kurang lebih enam tahun berada di posisi penjualan atau pemasaran dan komersial. Pada 2007 saya diangkat menjadi manajer penjualan. Selama periode itu saya ditempatkan di Palembang untuk Wilayah 2, kemudian Surabaya untuk Wilayah 5, dan Jakarta untuk Wilayah 3. Masing-masing sekitar dua tahun.

Waktu itu karier saya relatif cepat karena cukup didorong. Biasanya, pada masa itu seseorang bisa berada dalam satu jabatan selama empat atau lima tahun sebelum dipindahkan. Saya pada 2007 sudah menjadi manajer, lalu sebelum 2013 sudah masuk ke jajaran satu tingkat di bawah direksi, atau BOD (board of directors) minus one. Bidangnya pun masih tidak jauh dari penjualan dan pemasaran.

Kemudian pada 2017 saya diangkat menjadi Direktur Pemasaran dan Pengembangan dan menjabat selama lima tahun. Pada 2022 saya dipercaya menjadi Direktur Utama Wika Beton sampai sekarang.

Tantangan terbesar Anda ketika diangkat menjadi Direktur Utama Wika Beton?

Situasinya sangat menantang. Saat itu kami baru keluar dari pandemi Covid-19. Pasar sedang turun, sementara karakter bisnis Wika Beton mempunyai fixed cost (biaya tetap) yang tinggi karena kami merupakan perusahaan pabrikasi, bukan kontraktor. Utilisasi pabrik rendah, pasar turun, dan supply chain (rantai pasok) juga terganggu akibat pandemi.

Namun, karena saya merupakan orang dalam dan sejak awal memang berasal dari Wika Beton, saya tahu betul bisnis ini dan memahami diagnosis persoalannya. Jadi, ketika naik menjadi Direktur Utama, saya tidak terlalu khawatir. Saya merasa bisa mengatasi permasalahan tersebut.

Saya kemudian menggelorakan semangat bring back our glory (mengembalikan kejayaan). Dulu, sekitar 2014 ke belakang, bisnis precast (beton pracetak) bisa dikatakan identik dengan Wika Beton. Namun, sejak sekitar 2014 sampai 2020, banyak BUMN karya lain yang ikut masuk ke bisnis precast. Akibatnya, pasar kami tergerus. Pelanggan yang sebelumnya membeli produk kami berubah menjadi kompetitor.

Kalau saya tidak mengubah cara kerja teman-teman yang selama ini sudah terbiasa dengan captive market, lalu mendorong mereka menjadi lebih kreatif dan melakukan diversifikasi pasar, kami pasti akan terlibas.

Itulah tantangan yang saya kami ketika. Saya berusaha merapatkan barisan dan menggelorakan semangat bring back our glory. Saat itu kami memang betul-betul tertekan. Penjualan turun, sementara kompetitor tumbuh.

Langkah pertama yang Anda lakukan?

Saya memperbaiki tata kelola. Saya melihat waktu itu Wika Beton terlalu berjalan apa adanya, memikul warisan dan kebiasaan lama, termasuk mempertahankan banyak pabrik seperti sebelumnya.

Padahal, jumlah pabrik yang banyak berarti fixed cost yang sangat tinggi. Kalau tidak diimbangi produktivitas atau utilisasi yang memadai, pabrik justru menjadi beban.

Jadi, saya melakukan dua hal sekaligus, ke dalam dan ke luar.

Ke dalam, saya melihat perbandingan antara penjualan dan biaya sudah tidak seimbang. Karena itu, biaya harus ditekan.

Ke luar, saya melihat penjualan sudah tergerus kompetitor yang sebelumnya merupakan pelanggan kami. Maka, saya mencari pasar-pasar baru. Saya tidak ingin hanya menjual produk, tetapi juga mengembangkan bisnis ke arah beyond construction (di luar konstruksi).

Misalnya kami masuk ke sektor railway (perkeretaapian), mining (pertambangan), dan sektor lainnya, bukan hanya infrastruktur. Saat itu bisnis infrastruktur sudah mulai mengalami penurunan. Jadi, kami memperbesar penjualan dengan mencari pasar baru sekaligus melakukan inovasi produk.

Inovasi apa saja yang Anda dilakukan sehingga Wika Beton terus mencatatkan laba dalam situasi sulit?

Inovasinya banyak dan tidak melulu soal produk. Ada inovasi cara bekerja, inovasi pasar, dan inovasi proses. Semuanya saya lakukan secara paralel. Yang paling sederhana adalah inovasi internal. Kami merupakan industri dengan karakter fixed cost yang tinggi.

Kalau penjualan berada pada angka tertentu dan kondisi pasar sedang seperti sekarang, saya harus menghitung kembali berapa biaya tetap yang ideal agar bottom line (hasil akhir laba atau rugi) tetap positif.

Karena itu, saya mendorong anggota tim yang membawahkan pabrik untuk memantau biaya. Di sisi lain, biaya overhead (biaya operasional tidak langsung) juga harus diturunkan. Caranya antara lain dengan time motion (analisis waktu dan gerak) di pabrik dan workload analysis (analisis beban kerja).

Kami harus melihat apakah semuanya sudah benar-benar optimal. Apakah ada yang masih bisa dikurangi? Mana biaya tetap yang bisa diubah menjadi biaya variabel?

Kalau kami tidak melakukan inovasi dalam perhitungan seperti itu, dan hanya menjalankan semuanya apa adanya, kami akan clueless (tidak memiliki arah atau gambaran yang jelas). Kemudian dari sisi top line (pendapatan atau penjualan), kami melihat bagaimana kontrak dan omzet bisa tumbuh, atau paling tidak bertahan, di tengah banyaknya kompetitor.

Produk precast Wika Beton memang relatif mahal karena produk kami premium. Karena itu, biaya produksi harus dibuat serendah mungkin agar harga jual kepada pelanggan menjadi lebih kompetitif. Ini kami lakukan untuk menjaga top line.

Kami juga masuk ke bisnis-bisnis baru yang belum banyak digarap orang. Contohnya pada 2019. Kami merupakan produsen beton, tetapi kami masuk menjadi kontraktor untuk pekerjaan track board LRT Kelapa Gading–Velodrome.

Kalau kami hanya memosisikan diri sebagai produsen, kami hanya mendapatkan pekerjaan memasok bantalan beton. Padahal, kami bisa mengerjakan pemasangan bantalan beton sekaligus sistem dan relnya.

Pekerjaan seperti itu membutuhkan kompetensi khusus. Bahkan waktu itu main contractor (kontraktor utama) saja tidak ada. Saya melihatnya sebagai niche market (pasar khusus) yang selama ini banyak digarap kontraktor asing, seperti Jepang dan Prancis.

Strategi kami pada awalnya adalah bekerja sama dengan mereka melalui joint operation (kerja sama operasi). Saya membentuk tim anak-anak muda dan bekerja sama dengan perusahaan Malaysia karena bahasanya tidak terlalu berbeda. Koordinasi Kuala Lumpur–Jakarta juga relatif mudah.

Itu sebenarnya pengalaman yang menarik. Awalnya pekerjaan tersebut akan digarap kontraktor Korea, tetapi mereka mundur karena merasa angkanya tidak masuk. Akhirnya kami kerjakan bersama mitra dari Malaysia. Dari satu proyek itu kami belajar. Setelahnya, kami sudah bisa mengerjakan sendiri karena sudah memahami karakteristik pekerjaannya.

Untuk proyek seperti itu, kuncinya adalah memegang prinsipal, terutama karena teknologi yang digunakan berasal dari luar negeri. Menariknya, prinsipal tersebut kemudian percaya kepada kami karena melihat kami proaktif.

Akhirnya hubungan itu berlanjut. Pada paket berikutnya, kami mengerjakan proyek Mass Rapid Transit (MRT) bersama mitra dari Jepang dan India. Sekarang kami juga sedang mengerjakan kelanjutan LRT Velodrome–Pasar Rumput.

Untuk inovasi pasar, kami juga masuk ke luar negeri, termasuk Filipina. Masuk ke Filipina tidak mudah. Di sana kami tidak menggunakan capex (belanja modal) sendiri. Mitra di Filipina yang menyediakan capex, sedangkan kami menjual produk project management service (PMS). Namun, kami tidak hanya dibayar berdasarkan jasa.

Dari penjualan yang mereka lakukan, kami juga mendapatkan persentase yang cukup besar. Jadi, inovasi bagi kami mencakup inovasi pasar dan inovasi proses.

Menjalankan efisiensi dan disiplin biaya operasional tidaklah mudah, bagaimana Anda mengomunikasikannya kepada karyawan?

Kadang-kadang saya memang gemas. Saya percaya diri karena saya orang dalam dan bisa berkomunikasi dengan baik dengan anggota tim. Ketika kondisi perusahaan tertekan, kami melakukan efisiensi. Saya bicara dengan semua teman-teman dan mengajak mereka melakukan efisiensi. Ini bukan pertama kalinya saya menghadapi situasi seperti itu.

Pada 1998, saya juga pernah mengalami pemotongan gaji, tetapi perusahaan tetap stabil dan solid. Kemudian pada 2008, kami melakukan efisiensi. Maka ketika menghadapi situasi sekarang, saya seperti melakukan copy paste dari pengalaman sebelumnya. Yang penting adalah dikomunikasikan dengan baik.

Waktu itu pilihannya adalah melakukan layoff (PHK) atau bekerja bersama-sama dengan mengurangi remunerasi. Kami memilih bekerja bersama-sama. Kami juga menerapkan WFH secara bergiliran. Semua mengalami kondisi tersebut dan berusaha bersama. Alhamdulillah, bisa berjalan.

Kami juga mengajak bicara serikat pekerja. Yang penting adalah dikomunikasikan dengan jelas apa tujuannya.

Tetapi manajemen juga harus menjadi contoh. Jangan sampai anak buah diminta berhemat, sementara pimpinan sendiri boros. Pola hidup kami pun harus menyesuaikan. Itu salah satu cara menekan biaya.

Ada juga langkah yang lebih strategis. Saya tahu betul apa yang terjadi di perusahaan, termasuk setelah perusahaan melakukan initial public offering (IPO) atau penawaran umum perdana saham. Ada persoalan tata kelola, disiplin anggaran, terutama capex yang terkadang menjadi perhatian investor.

Biasanya capex yang besar memang sejalan dengan pertumbuhan. Tetapi sekarang kami harus melakukan streamlining (perampingan) dan mengendalikan capex agar tidak menjadi beban.

Karena itu, sejak saya menjabat, saya sangat disiplin soal capex. Kajiannya harus benar-benar lolos dan tidak boleh asal-asalan. Saya kendalikan supaya belanja modal tidak menjadi beban perusahaan.

Bagaimana dengan disiplin menjaga arus kas?

Ini memang harus diatur sebagai trade-off. Alhamdulillah, dengan kinerja yang ada sampai saat ini, Wika Beton masih mendapatkan kepercayaan dari perbankan dan masih memperoleh fasilitas kredit dari Himbara(Himpunan Bank Milik Negara).

Namun, penggunaannya harus hati-hati dan dikelola dengan baik. Yang penting fasilitasnya tersedia terlebih dahulu. Setelah itu, penggunaan fasilitas kami bandingkan dengan termin pembayaran proyek.

Sekarang saya juga selektif. Tidak semua proyek saya ambil. Kalau pembayaran proyek mengkhawatirkan, lebih baik saya tolak. Saya lebih suka mendapatkan proyek dengan harga yang tidak terlalu bagus dan margin yang tipis, tetapi pembayarannya pasti.

Kami membutuhkan arus kas dalam kondisi seperti sekarang. Jangan sampai kami mengambil proyek besar, tetapi cash flow kemudian macet dan akhirnya mengecewakan pelanggan.

Skema turnkey (pembayaran per proyek) sudah tidak bisa lagi. Sudah tidak boleh. Secara sistem, kami menerapkan four-eyes principle (prinsip empat mata). Jadi, ketika mendapatkan satu proyek, keputusan tidak hanya ditentukan oleh pemasaran. Bagian manajemen risiko harus menilai, keuangan juga harus menilai. Kami menerapkan manajemen risiko.

Berarti aspek good corporate governance (GCG) ada di situ?

Betul. Kalau tidak, biasanya masalahnya seperti itu. Proyek diteruskan sendiri, kemudian pembayaran macet, dan akhirnya terjadi impairment (penurunan nilai aset). Itu salah satu penyakitnya. Karena itu, saya sangat disiplin dalam hal tersebut.

Wika Beton terus mencatatkan kinerja keuangan positif, tapi tidak terlalu muncul ke publik, mengapa?

Ada culture yang memang terbentuk. Walaupun Wika Beton merupakan perusahaan sendiri dan sudah menjadi perusahaan terbuka, secara grup, apa yang kami publikasikan dan laporkan tetap harus dikoordinasikan dengan pusat. Ukuran Wika Beton juga tidak terlalu besar, sekitar Rp3,5 triliun sampai Rp4,5 triliun. Kami sebenarnya rutin memuat berita-berita positif di media.

Anda menerapkan gaya kepemimpinan seperti apa?

Saya demokratis. Saya selalu membuka ruang bagi anggota tim untuk menyampaikan pikiran dan pendapat. Saya memberikan kebebasan berpendapat dan bukan tipe pemimpin yang direktif.

Saya mendengarkan mereka, termasuk apa yang menjadi ekspektasi mereka. Tetapi pada akhirnya saya yang mengambil keputusan. Saya juga berani mengambil keputusan yang tidak populer.

Kenapa? Karena terkadang orang perlu didengar. Kalau setiap keputusan hanya berasal dari atasan, bawahan bisa merasa kurang dihargai. Apalagi ketika berhadapan dengan anak-anak muda.

Tentunya, dengan wisdom, pengalaman, dan pengetahuan yang saya miliki secara lebih komprehensif, pada akhirnya saya yang memutuskan. Karena itu, dinamika diskusinya memang ramai. Saya tidak pernah menolak orang untuk berpendapat. Saya demokratis, cukup sabar, dan saya rasa cukup pandai mendengar.

Anda pernah jatuh sampai titik nadir dan merasa frustrasi?

Kalau frustrasi, tidak. Tetapi kalau down, mungkin dua kali. Pertama, ketika masih menjadi engineer muda. Saya merasa bosan dengan pekerjaan karena kalau bekerja di pabrik, seorang engineer lebih banyak berkutat dengan pengetahuan produk dan menghitung biaya produk. Pekerjaannya itu-itu saja.

Berbeda dengan membangun jembatan atau gedung yang mempunyai tantangan teknis lebih kompleks. Di pabrik, terus terang saya merasa pekerjaannya kurang kompleks dan kurang menantang. Tetapi waktu itu saya mulai menguasai perangkat lunak yang digunakan untuk perhitungan. Saya bahkan mengajari teman-teman. Mungkin itu juga yang menjadi salah satu alasan atasan saya menahan saya.

Kedua, sekitar enam tahun pertama bekerja di lapangan, dari tahun 2000 sampai 2006, saya merasa sudah mempunyai passion dan kemampuan yang cukup baik dibandingkan teman-teman seangkatan. Namun, ketika ada posisi manajer yang kosong di salah satu wilayah, yang diangkat justru orang lain. Menurut saya, orang itu tidak terlalu qualified, dan saya malah menjadi bawahannya.

Awalnya memang agak down. Saya mempertanyakan keputusan itu, tetapi tidak sampai menanyakannya secara langsung. Saya tetap bekerja dan tidak mengurangi kapasitas saya. Tidak lama kemudian, sekitar setahun setelah itu, saya juga mendapatkan promosi, meskipun di tempat lain. Pada akhirnya, karier saya justru melesat jauh dibandingkan teman-teman seangkatan.

Ketika berada dalam posisi down, apa yang membuat Anda tetap optimistis dan merasa harus bangkit?

Saya berpikir panjang. Saya melihat karier saya masih panjang. Masih banyak tempat, masih banyak posisi, dan masih banyak kesempatan. Saya juga berpikir, kalau saya down dan kemudian tidak bekerja maksimal, justru karier saya yang akan mati.

Maka saya memilih berpikir positif. Mungkin ini merupakan ujian untuk saya, untuk menguji loyalitas sekaligus kematangan saya. Waktu itu usia saya sekitar 35 tahun.

Apa filosofi hidup Anda?

Filosofi hidup saya sebenarnya mungkin terdengar klise, tetapi memang saya amalkan bahwa kalau kita bekerja dengan benar dan mengerahkan kemampuan sepenuhnya, hasilnya tidak akan salah. Usaha tidak akan mengkhianati hasil.

Mencapai sesuatu harus melalui proses.

Kalau prosesnya benar, hasilnya pasti baik.

Saya tidak percaya sesuatu bisa diperoleh secara instan.

Saya juga selalu mengajarkan kepada anggota tim saya untuk bekerja dengan benar dan jangan terlalu memikirkan besok akan mendapatkan apa. Kalau semuanya dikerjakan dengan benar, orang akan menilai kita mempunyai legasi (warisan atau jejak yang ditinggalkan). Pada akhirnya kita akan dihargai, entah berupa jabatan maupun materi.

Jadi, filosofi hidup saya sederhana: bekerja dengan benar, dengan integritas penuh, dan bekerja keras. Dengan begitu, kita akan mencapai hasil yang memang layak kita dapatkan.

Value paling berharga yang bisa digarisbawahi dari perjalanan karier dan hidup Anda?

Bekerja sepenuh hati. Memang mungkin dari luar saya tidak terlihat terlalu ambisius, tetapi saya yakin kalau kita bekerja dengan sepenuh hati, orang akan menilai dan pada akhirnya kita akan dihargai.

Definisi sukses menurut Anda?

Sukses itu macam-macam. Saya membagi kehidupan menjadi tiga klaster: pekerjaan, keluarga, dan lingkungan.

Dalam pekerjaan, kebetulan sekarang saya sudah menjadi Direktur Utama. Tetapi ukuran kesuksesan saya bukan hanya pencapaian selama saya menjabat. Saya ingin perusahaan ini tetap exist (bertahan) dan berkembang setelah saya pergi.

Karena itu, saya harus mendidik dan menyiapkan penerus. Saya tidak boleh egois. Jangan sampai saya sukses dalam angka-angka pencapaian, tetapi ketika saya pergi, perusahaan justru hancur.

Dalam keluarga, saya ingin meskipun sibuk bekerja, keluarga saya tetap utuh dan bahagia. Anak-anak mendapatkan pendidikan yang baik, menghormati orang tua, dan keluarga tidak terpecah.

Sementara dalam lingkungan sosial, apa yang kita dapatkan juga harus bisa dirasakan oleh lingkungan sekitar.

Anda sudah merasa sukses?

Belum. Saya tidak tahu setelah saya selesai di sini, perusahaan ini akan seperti apa. Kalau berbicara tentang sukses dalam konteks pencapaian, saya belum merasa sukses.

Tetapi kalau sukses dalam konteks mensyukuri apa yang sudah saya dapatkan, saya merasa harus bersyukur. Ketika pertama kali masuk Wika, saya tidak pernah membayangkan suatu hari akan menjadi Direktur Utama.

Konsep work-life balance dalam pandangan Anda?

Sebenarnya kembali ke tiga hal tadi: pekerjaan, keluarga, dan lingkungan. Saya pekerja keras. Tetapi saya bekerja keras bukan karena disuruh, melainkan karena memang saya ingin bekerja.

Kadang-kadang saya pulang paling malam dibandingkan anggota tim saya. Tetapi saya tidak pernah menyuruh mereka pulang malam. Kalau pekerjaan saya belum selesai, saya memang belum mau pulang karena kalau dibawa ke rumah justru akan terus terpikirkan.

Namun, tetap harus ada keseimbangan. Ada target organisasi dan ada target pribadi.

Target organisasi tentu harus dicapai bersama-sama. Sementara target pribadi bisa saya kejar dengan bekerja lebih lama atau belajar lebih banyak. Tetapi saya harus memastikan jangan sampai anggota tim saya merasa tertekan.

Saya juga harus membagi waktu dengan keluarga dan tetap mempunyai kehidupan pribadi. Biasanya, pada hari kerja saya fokus bekerja. Sabtu atau Minggu saya gunakan untuk olahraga. Olahraga pun bisa bermanfaat untuk pekerjaan. Misalnya, saya bermain golf seminggu sekali untuk menjaga relasi, sekaligus refreshing dan menjaga kesehatan.

Saya juga menghabiskan waktu bersama keluarga, jalan-jalan, makan, atau menonton film. Saya kebetulan suka kuliner. Di rumah, saya biasanya menonton YouTube. Selain untuk mendapatkan informasi, itu juga saya gunakan untuk menyegarkan dan memperbarui pengetahuan.

Jadi, saya tidak bekerja melulu. Saya juga harus tetap bergaul. Intinya, harus seimbang antara bekerja, bergaul, berolahraga, dan keluarga.

Buku atau film favorit Anda?

Kalau novel atau film, saya suka film-film kolosal sejarah. Misalnya Odyssey. Saya juga tahu cerita tentang zaman Troy, sejarah Yunani dan Sparta, Gladiator pada zaman Romawi, serta kisah Cleopatra.

Siapa role model Anda dalam berkarier dan dalam kehidupan?

Bapak saya.

Nilai-nilai yang diajarkan kepada Anda?

Bapak saya orangnya sederhana, tidak ambisius, mengalir, tetapi dihormati orang. Beliau bukan pejabat, hanya orang biasa. Saya juga dekat dengan beliau. Bapak saya guru matematika.

Waktu saya kecil, orang-orang sudah menggunakan kalkulator untuk berbagai perhitungan. Tetapi bapak saya bisa menurunkan rumus Pythagoras. Biasanya para siswa hanya menerima rumus yang sudah jadi. Beliau justru menjelaskan dari mana rumus itu berasal, misalnya melalui bentuk segitiga.

Beliau juga bisa menjelaskan bagaimana mencari akar kuadrat tanpa kalkulator, rumus trigonometri, hingga mengukur volume bola. Karena itu, saya menjadi suka matematika.

Yang paling berkesan bagi Anda?

Kesederhanaan, integritas, dan amanah. Mungkin itu juga yang memengaruhi cara berpikir saya. Saya selalu ingin tahu mengapa sesuatu bisa terjadi atau mengapa sesuatu menjadi seperti itu. Dasarnya mungkin karena saya menyukai matematika.

Saya juga suka sejarah, sehingga sering mencari tahu alasan di balik suatu peristiwa. Saya pun suka kisah-kisah heroik, misalnya tentang Julius Caesar. ***

BIODATA

Nama: Kuntjara.

Tempat/tanggal lahir: -

Pendidikan:

* Sarjana (S1) Teknik jurusan Teknik Sipil - Institut Teknologi Bandung/ITB (1995).

* Magister Manajemen (S2) jurusan Pemasaran - Universitas Diponegoro, Semarang (2007).

Karier:

* Direktur Utama (14 April 2022 – sekarang).

* Direktur Pemasaran & Pengembangan (2020-2022).

* Direktur Pemasaran (2017-2020).

* PS Manajer Pemasaran Kantor Pusat (2016 – 2017).

* Manajer Penjualan Kantor Pusat (2016).

* PS Manajer Wilayah Penjualan IV (2015 – 2016).

* Manajer Wilayah Penjualan III (2013 – 2015).

* Manajer Wilayah Penjualan V (2010 – 2012).

* Manajer Wilayah Penjualan II (2007 – 2010).

* Staf Bagian Teknik Kantor Pusat Wijaya Karya (1998).