Transformasi BRI dan Filosofi “Menang 2-1” ala Sunarso

Oleh: Hendry Kurniawan

JAKARTA, investortrust.id – Adagium bahwa kualitas seorang chief executive officer (CEO) baru bisa diketahui saat ia menghadapi krisis, sungguh benar adanya. Persis seperti kredo Warren Buffett, “Kita baru tahu siapa yang selama ini berenang telanjang setelah air laut surut.”

CEO yang gagal menyelamatkan perusahaannya dari krisis akan dianggap sebagai CEO kaleng-kaleng. Namanya bakal terbenam, dikubur waktu. Sebaliknya, CEO yang sukses membawa perusahaannya lolos dari krisis, akan semerbak, dikenang sepanjang zaman.  

PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk (BRI), dengan direktur utamanya, Sunarso, adalah hipotesis keberhasilan korporasi melawan krisis. BRI, di bawah kepemimpinan Sunarso, merupakan satu dari segelintir korporasi di dunia yang bangkit paling cepat dari krisis akibat pandemi Covid-19.

Pada 2020 atau saat Covid sedang ganas-ganasnya berkecamuk, laba BRI anjlok 45,70% secara tahunan (year on year/yoy) menjadi Rp 18,66 triliun. Itu terjadi saat pertumbuhan ekonomi nasional terkontraksi alias minus 2,07%. Setahun kemudian, saat ekonomi tumbuh 3,7% pada 2021, laba BRI (konsolidasi) langsung melesat 66,5% menjadi Rp 31,07 triliun.

Berlanjut ke 2022, ketika ekonomi tumbuh 5,31%, BRI menorehkan kinerja gilang-gemilang dengan meraup laba bersih Rp 51,4 triliun, melonjak 67,15% (yoy). Itu merupakan laba bersih BRI tertinggi sepanjang sejarah perseroan, sekaligus memecahkan rekor laba tertinggi perbankan nasional.

Pecah Rekor Lagi

Tahun ini, disokong perekonomian nasional yang diprediksi tumbuh di kisaran 5%, BRI digadang-gadang bakal kembali memecahkan rekor laba tertinggi perbankan nasional. Maklum,bank yang melantai di Bursa Efek Indonesia (BEI) dengan sandi saham BBRI itu masih mencetak kinerja yang impresif.

Hingga kuartal III-2023,  BRI sudah membukukan laba bersih yang dapat diatribusikan kepada pemilik entitas induk sebesar Rp 43,99 triliun, naik 12,35% (yoy).

BRI kini dalam kondisi segar bugar. Dengan return on asset (ROA) 2,38%, return on equity (ROE) 14,12%, serta laba sebelum bunga, pajak, depresiasi, dan amortisasi (EBITDA) Rp 58,8 triliun, BRI punya price to book value (PBV) 2,59 kali.

Tak kalah menarik, sejalan dengan profitabilitas yang membaik, BRI berhasil menjaga kualitas kreditnya. Kredit bermasalah (non performimg loans/NPL) dan kredit berisiko (loan at risk/LAR) BRI bisa dijaga masing-masing di level 3,07% dan 13,8% per September 2023, lebih baik dibanding periode sama tahun silam di posisi 3,09% dan 16,54%.

Seiring dengan itu, rasio kredit terhadap dana pihak ketiga (DPK) atau loan to deposit ratio (LDR) terjaga di level 87,76% dengan rasio kecukupan modal  (capital adequacy ratio/CAR) sebesar 27,48%.

Tentu saja Sunarso, yang menakhodai BRI sejak 2 September 2019, belum bisa menyandang predikat CEO sukses dalam “makna yang paripurna”, mengingat BRI masih menghadapi berbagai tantangan besar ke depan.

Seabrek penghargaan yang selama ini rutin disabet BRI sebagai Bank Terbaik dan Sunarso selaku CEO Terbaik di level nasional maupun internasional baru merupakan takik-takik  yang akan mengantarkan BRI dan Sunarso ke posisi paling puncak.

Meski demikian, sulit untuk memungkiri bahwa BRI yang genap berusia 128 tahun pada 16 Desember 2023, telah menjelma menjadi bank raksasa yang modern, canggih, menguntungkan, bergengsi, dan friendly bagi anak muda. BRI kini jauh dari kesan kolot, kuno, ndeso, dan gurem.

Yang pasti pula, keberhasilan BRI melewati krisis akibat pandemi Covid-19 bakal dicatat sebagai salah satu momen paling penting dalam lembaran sejarah bank BUMN tersebut.

Tidak Terseret Krisis 

Sukses BRI melewati krisis akibat pandemi Covid tidak datang dari langit. Sunarso beserta jajarannya saat itu memutar otak siang malam, membuat simulasi-simulasi, dan melakukan stress test (uji ketahanan) untuk mencari formula yang paling tepat guna menyelamatkan BRI.

“Bayangkan, yang terdampak paling parah oleh pandemi Covid-19 itu bukan perusahaan-perusahaan besar, melainkan para pelaku usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM). Nah, nasabah BRI kan UMKM,” kata Direktur Utama BRI, Sunarso, dalam sebuah kesempatan.

Krisis ekonomi akibat pandemi Covid-19 memang berbeda dengan krisis-krisis sebelumnya, terutama krisis moneter 1997-1998 dan krisis finansial global 2008-2009. Jika pada krisis-krisis sebelumnya UMKM menjadi penyelamat perekonomian nasional saat korporasi-korporasi besar bertumbangan, yang terjadi selama krisis Covid 2020-2021 justru sebaliknya. 

Berdasarkan kajian Bank Pembangunan Asia (ADB), Bank Dunia, Kadin Indonesia, dan Asosiasi UMKM Indonesia (Akumindo), sekitar 50% atau 30 juta lebih UMKM di Indonesia gulung tikar akibat pandemi Covid-19.

Syukurlah, Otoritas Jasa Keuangan (OJK) dan pemerintah kala itu mengeluarkan kebijakan restrukturisasi kredit UMKM, sehingga bank-bank nasional, termasuk BRI, tidak terjerumus ke dalam lubang krisis yang ditimbulkan kredit macet UMKM.

Tetapi bukan karena restrukturisasi kredit UMKM saja BRI mampu bertahan dan segera bangkit. Strategi yang diterapkan manajemen bank dengan jumlah nasabah dan kredit mikro terbesar di dunia itu turut menentukan kesiapan BRI menghadapi krisis ekonomi akibat pandemi.

Filosofi “Menang 2-1”

Lalu, apa resep Sunarso sehingga BRI lolos dari krisis kendati nasabahnya adalah para korban krisis? Rupanya, selama krisis, Sunarso dan jajarannya menerapkan filososi “menang 2-1”. Lazimnya  bermain sepak bola, BRI wajib menang dalam dua hal, yaitu  likuiditas dan kualitas aset. Sedangkan dalam soal profitabilitas, BRI tidak terlalu memaksakan diri (ngoyo).

“Likuiditas harus dijaga betul, tidak boleh lemah. Sebab, begitu likuiditas kena (turun), mati kita. Begitu pula kualitas aset, tidak boleh turun. Adapun untuk profitabilitas, kami tidak terlalu ngoyo,” tutur pria kelahiran Pasuruan, 7 November 1963, tersebut.

CEO yang dikenal lihai mengolah si kulit bundar di posisi striker itu mengilustrasikan BRI sebagai tim sepak bola yang sedang ikut berkompetisi melawan klub spartan, Pandemi FC. Kedua tim sudah masuk fase semifinal. Sistem kompetisi yang dipakai adalah sistem gugur.

Kepada timnya, sang kapten Sunarso wanti-wanti mengingatkan bahwa dalam menghadapi Pandemi FC, mereka harus senantiasa berorientasi kepada keberlanjutan bisnis. Hanya dengan berorientasi pada sustainability, “kesebelasan BRI” bisa lolos ke babak berikutnya, bahkan menjadi kampiun.

Sunarso meminta anak buahnya tidak boleh meleng sedikit pun karena sistem kompetisi yang dipakai adalah sistem gugur. “Dalam sisten gugur kan sekali kalah ya sudah, habis,” ujar dia.

Sejatinya ada tiga skenario yang disiapkan Sunarso. Pertama, BRI sukses melibas Pandemi FC dengan skor 3-0 lantaran unggul di semua lini (likuiditas, kualitas aset, dan profitabilitas). Kedua, BRI menang 2-1. BRI gagal clean sheet karena lini profitabilitas melakukan gol bunuh diri. Ketiga, BRI takluk dengan skor 1-2. Penyebabnya, barisan lini profitabilitas dan kualitas aset melakukan gol bunuh diri.

Ternyata Sunarso memilih skenario kedua, yakni menang dengan skor tipis 2-1. “Kalau bisa menang  3-0, ya syukur alhamdulillah. Tapi setelah kami kalkulasi, itu sulit. Akhirnya kami putuskan menang 2-1 saja. Yang penting kami tidak kalah 1-2, apalagi sampai kalah0-3,” papar Sunarso.

Manajemen BRI sadar betul bahwa mereka akan kesulitan sendiri jika  memaksakan diri mengejar profitabilitas. Soalnya, sektor riil  masih babak belur akibat pandemi Covid-19. Telebih  perekonomian dunia sedang melambat. Pasar finansial global juga tengah bergejolak.

“Istilahnya, yang boleh kebobolan hanya profitabilitas. Jadi, profitabilitas boleh kena (turun), tapi likuiditas dan kualitas aset  tidak boleh bobol,” tandas  eksekutif yang pernah menjabat sebagai Direktur Utama PT Pegadaian (Persero) itu.

Dengan memilih skenario “menang 2-1”, tak berarti Sunarso membiarkan BRI merugi atau laba bersihnya dibiarkan habis tergerus selama krisis. Manajemen BRI tetap berupaya agar laba bersih perseroan tetap bertumbuh, meski tidak terlalu atraktif. 

“Paling tidak, bisa kembali modal (break even point/BEP) deh. Kalau terpaksa rugi, kami beri toleransi setahun, setelah itu wajib  recover,” papar dia.

Berkat Transformasi 

Keberhasilan strategi “menang 2-1” yang diterapkan Sunarso tak bisa dilepaskan dari transformasi yang dijalankan BRI. Sejak 2015, bank beraset Rp 1.852 triliun dengan 160 juta nasabah itu mulai bertransformasi.

Sunarso terlibat dalam transformasi BRI sejak awal, saat ia menjabat sebagai Wakil Direktur Utama BRI (2015-Oktober 2017). Sunarso kemudian mengakselerasi transformasi yang digulirkan para pendahulunya setelah ia memimpin BRI pada 2 September 2019. Transformasi dilakukan menyeluruh, dari transformasi digital sampai transformasi budaya perusahaan (corporate culture).

BRI menjalankan transformasi berlandaskan tiga inisiatif strategis, yakni membangun resiliensi sistem teknologi, mengimplementasikan open banking, dan menginisiasi program BRIbrain yang berbasis kecerdasan buatan (artificial intelligence/AI).

Ketiganya dibangun di atas tiga kerangka dasar utama. Kerangka dasar pertama adalah digitalisasi proses bisnis dengan tujuan meningkatkan produktivitas dan berfokus pada efisiensi, yang diejawantahkan pada aplikasi super app BRImo, BRISpot, dan BRILink.

Adapun kerangka dasar kedua yaitu  ekosistem digital, dengan menyiapkan platform-platform digital agar BRI masuk ke dalam bisnis ekosistem rantai pasok  sebagai sumber pertumbuhan baru dana murah (CASA), pendapatan berbasis komisi (fee based income), dan nasabah baru.  

BRIAPI (BRI Application Programming Interface), layanan open banking BRI yang berfungsi menyederhanakan dan mempercepat proses integrasi produk atau layanan BRI dengan berbagai aplikasi front-end pihak ketiga, adalah buah dari kerangka dasar kedua.

Berkat BRIAPI, BRI mampu mengakselerasi integrasi produk BRI dengan 200 lebih ekosistem digital berbagai sektor, sekaligus  menjadi jembatan kolaborasi BRI dengan sedikitnya 400 perusahaan digital maupun nondigital.

Sedangkan kerangka dasar ketiga adalah new digital propositions. Pada kerangka ini, BRI melakukan inovasi financial technology dan model bisnis baru. Tujuannya  tiada lain untuk  memberikan layanan kepada nasabah secara lebih cepat, lebih berkualitas, dan lebih efisien.

Berkat tiga inisiatif strategis yang bertumpu pada tiga kerangka dasar itu, BRI mampu menjangkau layanan perbankan hingga ke berbagai wilayah, termasuk daerah tertinggal, terdepan, dan terluar (3 T). Dalam menjalankan misi ini, BRI mengusung tiga tagline, yaitu go smaller, go shorter, dan go faster.

“Berbekal itu semua, kami menargetkan  BRI menjadi The Most Valuable Banking Group in Southeast Asia & Champion of Financial Inclusion,” tegas Sunarso.

Dasar-dasar dan aksi transformasi yang tengah dijalankan Sunarso sudah membuahkan hasil, baik secara kualitatif maupun kuantitatif.  

Hasil-hasil kuantitatif yang dicapai BRI jelas memiliki kausalitas dengan pencapaian kualitatifnya, terutama yang menyangkut budaya perusahaan. Setidaknya hal itu tercermin pada pengakuan para pemangku kepentingan (stakeholders) perihal citra BRI saat ini.

“BRI sudah masuk ke Gen Z sih. Saya juga nasabah BRI dan saya pun masih muda, baru 24 tahun. Saya sudah menjadi nasabah BRI sejak kelas 3 SMA,  sudah tujuh tahunan. Jadi, kalau BRI dikatakan kolot, saya tidak setuju. Teman-teman seusia saya juga sudah lama menjadi nasabah BRI,”  kata Mery,  entrepreneur Batik Tulis Soedjono, kepada investortrust.id, di sela-sela acara opening ceremony BRILianpreneur di Jakarta, Kamis (07/12/2023).

Mery menjadi nasabah BRI dengan alasan bank tersebut  memberikan  layanan dan produk yang berkualitas. “Pertama, BRI lebih mudah dijangkau. Kalau bank lain cuma ada di kota-kota kabupaten, BRI ada di mana-mana, bahkan di daerah pelosok sekalipun ada BRI,”  ujar Mery.

Hal senada diungkapkan  Grace Amalo, entrepreneur Khen Handycraft. “Dulu,  waktu saya masih kuliah, BRI dalam bayangan saya memang bank kolot, konservatif, dan identik dengan orang tua. Tapi  BRI sekarang jauh dari kesan itu. Justru BRI sekarang punya  banyak produk yang bisa dinikmati kaum milenial, termasuk saya,” tutur Grace.

Yang jelas, BRI tak hanya punya citra positif di kalangan masyarakat, terutama para nasabahnya, tapi juga di mata para investor di lantai bursa. Itu sebabnya, Mandiri Sekuritas mempertahankan rekomendasi beli (buy) saham BBRI dengan target harga Rp 6.700.

“Target tersebut telah mempertimbangkan revisi potensi kenaikan NPL tahun ini dari semula 2,6-2,8% menjadi 2,8-3,0%,” ucap analis Mandiri Sekuritas, Kresna Hutabarat dan Boby Kristanto Chandra dalam risetnya. 

Penilaian positif terhadap saham BBRI juga datang dari analis Ciptadana Sekuritas, Erni Marsella Siahaan.  “Kami mempertahankan rekomendasi buy BBRI dengan target harga Rp 6.250,” tutur Erni.

Saham BBRI pada penutupan perdagangan Jumat (08/12/2023) bertengger di level Rp 5.375 dengan market cap Rp 806,4 triliun.  BBRI memiliki price to earning ratio (PER) 18,33 kali dengan earning per share (EPS) Rp 293,28.  

Bank Hibrida, Bukan Full Digital

Tetapi manajemen BRI sadar bahwa digitalisasiyang dijalankan bank tersebut tidak bisa dilaksanakan serampangan. Karena itu, di tengah masifnya bank-bank nasional melakukan digitalisasi, BRI justru tidak terlalu agresif mendigitalkan seluruh layanannya. BRI  memilih menjadi bank hibrida, alih-alih menjadi bank digital 100%.

“Dalam menghadapi persaingan ke depan, kami tetap percaya bahwa hybrid banking adalah pilihan terbaik bagi BRI saat ini,” tegas Sunarso. 

Sunarso mafhum digitalisasi saja tidak cukup, mengingat BRI punya karakteristik berbeda dibanding bank-bank lain. BRI harus tetap melakukan pendekatan fisik (offline) untuk melayani seluruh nasabah.Karena alasan itu pula, BRI memilih bank hibrida dalam model bisnisnya ketimbang full digital.

“Jumlah SDM kami sangat banyak. Begitu pula portofolio dan nasabah kami yang tersebar di seluruh pelosok Indonesia. Tidak mungkin semua terlayani kalau kami menggunakan pendekatan fully digital,” kata dia.

Alasan BRI menjadi bank hibrida tak hanya bertali-temali dengan nasabah existing-nya. BRI juga punya misi mulia untuk negeri ini,  yakni membuka akses perbankan kepada segenap rakyat Indonesia.  

Sekadar tahu saja, di Indonesia masih ada sekitar 90 juta masyarakat Indonesia yang belum terlayani atau belum memiliki rekening perbankan (unbanked). Mereka hidup di bawah garis kemiskinan. Padahal, untuk membantu masyarakat keluar dari jurang kemiskinan, mereka mutlak harus punya akses ke lembaga keuangan, khususnya perbankan.

BRI punya misi agar 90 juta orang itu bisa terlayani perbankan sebagaimana diamanatkan pemerintah. Masalahnya, kecuali tersebar di berbagai pelosok daerah, termasuk kawasan 3T, mereka belum familiar dengan teknologi dan digitalisasi. “Jika kami langsung fully digital, yang unbanked praktis tidak bisa terlayani,” tutur Sunarso. 

Toh, BRI tetap menganggap digital sebagai masa depan. Karena itu pula, BRI punya Digital Talent Management Framework yang merupakan kolaborasi antara Direktorat Human Capital dan Direktorat Digital dan Teknologi Informasi.

Program inisiatif Digital Talent Management Framework  di antaranya Digital Talent Acquisition, Digital Talent Development, Digital Talent Strategy, dan Digital Talent Branding.

Leadership yang Kuat

Harus diakui, keberhasilan BRI mengakselerasi transformasi perusahaan tak lepas dari kepemimpinan (leadership) Sunarso. Tak mudah menjadi dirigen bagi karyawan BRI yang berjumlah 8.553 orang (per April 2023). Apalagi mereka tersebar di seluruh pelosok Indonesia, dengan 7.980 gerai jaringan kantor (per akhir Juni 2023). 

Dalam seminar bertajuk Leadership in Changing Atmosphere yang digelar Otoritas Jasa Keuangan (OJK) Institute, Agustus lalu, Sunarso terus terang mengakui, seorang CEO seperti dirinya kerap dihantui rasa takut saat harus melakukan transformasi. Tatkala CEO dicekam rasa takut itulah transformasi biasanya gagal dijalankan karena ia tidak bisa segera mengambil keputusan.

“Kenapa takut? Karena terlalu fokus untuk mengejar visi jangka panjang, menyelamatkan perusahaan dalam jangka panjang, sehingga akhirnya mengorbankan kinerja perusahaan hari ini. Sebaliknya, kalau terlalu mengejar kinerja hari ini, risiko akan  terakumulasi, sehingga perusahaan  sulit untuk bangkit,” papar  Sunarso.

Ada delapan hal yang menjadi perhatian Sunarso dalam mengelola risiko sebagaimana termaktub dalamBasel III framework industri keuangan, yaitu risiko kredit, risiko pasar, risiko likuiditas, risiko operasional, risiko hukum, risiko reputasi, risiko strategi, dan risiko kepatuhan.  

Bagi Sunarso, dari delapan hal itu, risiko paling menantang adalah risiko strategi. Jika strategi yang diterapkan CEO tidak tepat, kurang tepat, atau sedikit kurang tepat, bahkan terlambat, hal itudapat berakibat pada kegagalan perusahaan untuk bersaing.

“Cara merespons strategic risk yang paling utama adalah kemauan kita untuk berubah, yang kita sebut transformasi,” tegas Sunarso.

Dalam pandangan Sunarso,  ada empat syarat untuk menyukseskan transformasi. Pertama, objek yang ditransformasikan harus jelas. BRI melakukan dua hal yang fundamental dalam transformasi, yaitu tranformasi digital dan tranfromasi budaya perusahaan.

Syarat kedua, harus ada pemimpin yang menggerakkan. Sang pemimpin harus terlibat secara langsung dalam mentransformasi dan mengawasi keberhasilan objek yang ditransformasikan.

“Berbagai studi menunjukkan bahwa leadership dan culture merupakan hal paling sulit ditiru oleh kompetitor. Ini tantangannya, tetapi inilah yang dapat membangun keunggulan daya saing jangka panjang perusahaan,” tutur dia.

Syarat ketiga, seluruh aktivitas dan aspirasi transformasi harus dikehendaki segenap karyawan. “Transformasiharus menjadi keinginan seluruh karyawan, jangan ada penolakan,” ujar Sunarso.

Syarat keempat, transformasi harus menjadi mekanisme kesisteman. Itu sebabnya, transformasi harus disusun dalam bentuk cetak biru (blueprint). Manakala menyusun blueprint transformasi, manajemen harus memetakan kekuatan, kelemahan, tantangan, dan peluang yang dihadapi perusahaan.

Setelah itu, barulah manajemen menyusun visi perusahaan, lalu bagaimana cara mencapainya dan kapan harus direalisasikan. Juga merancang struktur organisasi, termasuk menyusun model bisnis dan mendesain model bisnis baru.

“Adalah tugas seorang CEO untuk creating value. Makanya  transformasi digital BRI punya dua fungsi, yakni efisiensi dan men-create new business model yang sebelumnya tidak ada,” kata Sunarso.

Sunarso juga menekankan pentingya mendesain perilaku kolektif secara efektif untuk mencapai tujuan bersama, yang akan bermuara pada budaya perusahaan.  

Setali tiga uang dengan pandangan Sunarso, Wakil Ketua Dewan Komisioner Otoritas Jasa Keuangan (OJK), Mirza Adityaswara menggarisbawahi bahwa adaptasi atau transformasi adalah keniscayaan guna merespons tantangan yang terus berubah seiring perkembangan zaman.

“Contohnya bagaimana pandemi Covid-19 telah mengubah segalanya. Pandemi Covid telah memicu krisis ekonomi, krisis kemanusiaan, dan krisis kesehatan,” ujar Mirza.

Dalam konteks perusahaan, Mirza Adityaswara menilai transformasi tidak hanya dibutuhkan perusahaan besar. Baik perusahaan besar, menengah, kecil, maupun mikro harus bisa beradaptasi dengan perubahan,” tandas dia.

Ditularkan ke BUMN Lain

Menteri BUMN, Erick Thohir mengapresiasi keberhasilan BRI mencetak kinerja keuangan yang impresif. “Keberhasilan tersebut tidak lepas dari upaya BRI melakukan transformasi. Transformasi BRI membuahkan efisiensi,” kata Erick Thohir.

Tak berhenti sampai di situ, Kementerian BUMN bakal mendorong seluruh BUMN mengikuti jejak BRI. “Transformasi diperlukan sebagai upaya menghadapi tantangan dan ketidakpastian ekonomi ke depan," ujar Erick.

Bagi Erick Thohir, transformasiBRI menghasilkankonsolidasi danefisiensi denganfokus pembangunan ekosistem UMKM. “Kami jugamenyoroti keberhasilan BRI yang telah memberikan dampak ekonomi dan sosial kepada masyarakat melalui keberadaan Agen BRILink,” tutur dia.

Lantas, apakah  semua itu sudah cukup untuk menyatakan bahwa Sunarso dan BRI telah sukses sepenuhnya sebagai CEO dan sebagai korporasi? Sekali lagi, perjalanan Sunarso dan BRI belum mencapai finish.

Bukan apa-apa, BRI masih menghadapi sejumlah tantangan besar, salah satunya bagaimana agar suku bunga kredit bisa ditekan lagi. Sebagai bank BUMN dengan aset dan jaringan terbesar di Tanah Air, sudah selayaknya BRI menjadi trend setter penurunan bunga kredit.

Meski terus menurun, suku bunga dasar kredit (SBDK) BRI saat ini masih terbilang tinggi. Berdasarkan data SBDK September 2023 yang dikeluarkan OJK, BRI mematok suku bunga kredit korporasi sebesar 8,00%, suku bunga kredit ritel 8,25%, dan suku bunga kredit mikro 14%. Sedangkan pada segmen kredit konsumsi, suku bunga kredit pemilikan rumah (KPR) dan non-KPR masing-masing dipatok 7,25% dan 8,75%.

Jika suku bunga kredit BRI dikerek turun, terutama kredit mikro, dampaknya tentu akan luar biasa besar. Di Indonesia saat ini terdapat 65 juta UMKM. Dari jumlah itu, sekitar 64 juta di antaranya  masuk kategori usaha mikro dengan kontribusi 99,7% terhadap total unit usaha di Indonesia. UMKM menyerap  97% dari  total tenaga kerja di Tanah Air. Mereka berkontribusi sekitar 61% terhadap produk domestik bruto (PDB).

Tantangan kedua adalah bagaimana BRI menyongsong rencana hapus buku dan hapus tagih kredit macet UMKM di bank BUMN sebagaimana diamanatkan Undang-Undang (UU) Nomor 4 Tahun 2023 tentang Pengembangan dan Penguatan Sektor Keuangan (UU P2SK). Jika beleid itu diimplementasikan, BRI harus siap “memberdayakan” para UMKM yang selama ini terjerat kredit macet. 

Tentu bukan hal mudah untuk “menyulap” para UMKM yang secara bisnis tidak feasible, menjadi nasabahyang layak mendapatkan kembali kucuran kredit (bankable) dan menjadikan bisnis merekaprospektif lagi. Belum lagi godaan moral hazard yang bakal dihadapi insan-insan BRI kelak. Dalam kedua konteks inilah Sunarso akan diuji, apakah ia layak menyandang predikat CEO sukses dalam “makna paripurna”, atau tidak. ***