Jadilah Dirimu Apa Adanya

INVESTORTRUST.ID – Sukses ternyata tak bisa diraih hanya dengan kerja keras, disiplin, dan tahan banting semata. Seseorang yang ingin mencapai kesuksesan juga harus menjadi dirinya sendiri, autentik, apa adanya. You are what you are!

Dengan ‘menjadi diri sendiri’, seseorang akan sadar tentang jati dirinya, tentang kelebihan dan kekurangannya, tentang kekuatan dan kelemahannya. Ia akan terbiasa mawas diri dan jujur pada dirinya sendiri. Dengan begitu, ia akan terus meningkatkan kompetensinya.

“You are what you are. Kamu adalah kamu, kamu adalah dirimu apa adanya, nggak usah pretending menjadi orang lain,” kata Direktur Utama PT Sarana Multigriya Finansial/SMF (Persero), Ananta Wiyogo kepada jurnalis investortrust.id, Maulana Kautsar Rahmad, Mohammad Defrizal, dan Abdul Aziz di kantornya, kawasan Blok M, Jakarta Selatan, baru-baru ini.

Ananta Wiyogo bukan nama asing di dunia finansial. Hampir empat dekade ia menggeluti bidang tersebut, dari mulai bank investasi, bank, sekuritas, pemeringkat efek, self regulatory organization (SRO) pasar modal, hingga pembiayaan sekunder perumahan.

Ananta juga pernah berkarier di perusahaan minyak dan gas (migas) serta perusahaan holding tekstil dan garmen. Bidang yang digelutinya tak jauh-jauh dari keuangan.

Selain filosofi You are what you are, membangun integritas dan kredibilitas adalah salah satu benang merah yang bisa ditarik dari pengalaman pria kelahiran Roma, Italia, 14 Agustus 1957 ini. Integritas dan kredibilitas merupakan fondasi bagi seseorang yang ingin merengkuh keberhasilan.

“Young man, you have to build your own credibility. Jadi, kredibilitas itu harus kita bangun dari diri kita sendiri. Kalau kredibilitas dan integritas kita nggak ada, susah kita untuk menjadi leader yang baik,” ujar Ananta.

Ananta Wiyogo adalah tipe pemimpin yang berupaya untuk selalu terbuka terhadap masukan orang lain, termasuk dari para bawahannya. Ia berusaha untuk tidak gampang baperan saat dikritik. “Jadi pemimpin itu kupingnya tak boleh tipis. Harus mau menerima masukan dari segala lapisan,” tegas dia.

Dalam soal kepimpinan (leadership), Ananta sangat menekankan pentingnya memiliki empati, terutama kepada para bawahan. Empati turut menentukan kualitas seorang pemimpin. “Pemimpin itu mesti tahu dan merasakan kesusahan anak buah. Jangan cuma marah-marah doang. Orang yang menjadi CEO (chief executive officer) banyak. Tapi nggak semua orang bisa menjadi true leader,” tutur dia.

Itu sebabnya, Ananta Wiyogo mengingatkan perlunya memiliki kepekaan, rendah hati, dan introspeksi, jangan sebaliknya, seperti terkandung dalam filosofi Jawa Rumongso iso, ora iso rumongso (merasa bisa, tetapi tidak bisa merasa) yang berarti seseorang merasa dirinya mampu atau hebat, tetapi tidak memiliki kepekaan, empati, atau kesadaran diri untuk memahami keadaan orang lain atau keterbatasan dirinya. “Jadi, kita mesti sadar, ngaca diri,” tandas Ananta.

Ananta Wiyogo punya definisi sendiri tentang kesuksesan. Penyandang Master bidang Keuangan dari Bentley College, Boston (AS) dan Master bidang Manajemen dari Arthur D Little Management Education Institute, Cambridge (AS) itu percaya bahwa kesuksesan pada akhirnya akan bermuara pada legasi.

“Sukses adalah jika kamu bisa mengantarkan perusahaan kamu lebih baik lagi, jika bisa menyiapkan kader-kader pengganti kamu yang lebih baik lagi, dan kamu harus rela, legowo, untuk meninggalkan tempat itu. Siapkan kader-kader yang lebih baik, bukan hanya performance kerjanya, tapi juga dalam, mohon maaf, akhlaknya,” papar dia.

Bagaimana liku-liku perjalanan karier Ananta Wiyogo selama hampir 40 tahun berkiprah di bidang keuangan? Pernahkah ia terpuruk? Bagaimana ia bangkit setelah jatuh? Berikut penuturan lengkap eksekutif yang pernah menakhodai PT Pefindo, PT Kustodian Sentral Efek Indonesia (KSEI), dan PT BNI Sekuritas tersebut:

Bisa cerita perjalanan karier Anda?

Jadi, saya adalah anak kedua dan tiga bersaudara. Saya lahir di Roma, Italia. Tapi saya grew up banyak di Jakarta dan sedikit tinggal di luar negeri juga.

Sejak SMA, saya sudah pisah dengan orang tua. Saya kos. Orang tua saya bertugas di luar negeri, saya kos di Jakarta. Itu waktu SMA, sampai saya lulus. Dari situ saya diterima di IPB (Institut Pertanian Bogor), saya kuliah, selesai empat tahun.

Setelah selesai kuliah di IPB, saya mengambil kursus Wijawiyata Manajemen di PPM Manajemen. Selesai 10 bulan, setelah itu baru saya mulai bekerja. Saya bekerja sebagai periset di Prasetiya Mulya. Dari situ, saya sekolah lagi di Amerika, ambil program Master. Saya pulang, kira-kira tahun 1987-an.

Kemudian saya bekerja di Atlantic Richfield Company (Arco). Atlantic Richfield itu perusahaan minyak asing yang ada di Jakarta. Saya sebagai internal control. Di situ saya dididik, bos saya itu orang bule, namanya Mike Dugan. Saya dididik bagaimana membuat laporan dengan baik.

Sebagai internal control, saya juga harus bisa mengamati dan melakukan audit dengan baik. Saya berkomunikasi dengan baik, terutama dengan pihak yang saya periksa. Saya juga membuat laporan yang fair kepada atasan saya. Saya belajar di situ.

Dari Arco, saya pindah ke Bankers Trust, investment bank di Jakarta. Saya bekerja di corporate finance, bidangnya capital market. Ada yang IPO (initial public offering), emisi bonds, dan lain-lain. Maksudnya sekuritas gitu. Saya pun menjadi project finance. Saya belajar mengenai produk-produk derivatif keuangan. Selama lima tahun di sana, saya juga punya bos, namanya Philip Brewer. Beliau mengajari saya bahwa sebagai individu, apalagi bekerja di investment bank, kita harus jujur. Kerja keras, jujur, berintegritas. You are what you are. Saya belajar banyak dari dia.

Dari Bankers Trust, saya pindah lagi ke sektor riil, ke Argo Manunggal Internasional, yang punya Alam Sutra itu. Cuma setahun ya di corporate finance, saya di holding-nya.

Dari situ saya ditarik pindah lagi ke Bank Niaga. Saya bekerja di merchant banking. Tugas saya adalah bagaimana melakukan sindikasi-sindikasi untuk klien-klien Bank Niaga dalam raising fund.

Setelah di Bank Niaga selama dua tahun, saya mendapat tugas sebagai Managing Director di Bank Niaga Hong Kong. Saya mendapat tugas men-take over salah satu perusahaan Indonesia. Tapi karena ada krisis moneter 1998, rencana itu nggak jadi. Di situ saya mengalami bagaimana kita berhadapan dengan monetary authority-nya di negara lain. Sangat strict-lah gitu ya.

Saya bisa at least memenangi satu perkara. Waktu itu kami melakukan currency swap dengan salah satu perusahaan, kalau nggak salah Peregrine, sebuah investment holding. Di sana kami katanya harus membayar kewajiban ke Peregrine.

Ternyata setelah dibaca dokumentasinya, ini terbalik. Peregrine yang harus membayar kami. Lesson learn-nya adalah the devil is in the details (hal yang tampaknya sederhana bisa menjadi rumit karena detail-detail kecilnya).

Selesai dari situ, saya ditugasin lagi untuk join BPPN (Badan Penyehatan Perbankan Nasional) bersama Glenn Yusuf (Kepala BPPN saat itu).

Di situ saya ditugasin di holding company, namanya Tunas Sepadan Investama, sebagai Direktur Keuangan. Tugasnya mengelola aset-aset yang dikelola BPPN untuk dijual. Tapi itu cuma dua tahun karena tidak berjalan mulus.

Selanjutnya?

Selanjutnya dari situ saya ditugasin ke Pefindo (PT Pemeringkat Efek Indonesia). Waktu saya masuk Pefindo, kondisi perusahaan itu tidak bagus. Return earning-nya negatif, rugi. Analis-analisnya juga kurang semangat dan banyak yang pindah. Ada satu kejadian di mana hasil rating Pefindo waktu itu investment grade, tapi besoknya default. Market pun goncang.

Nah, bagaimana saya bisa me-restore confidence para investor, me-restore perception bahwa rating Pefindo itu rating yang benar-benar kredibel. Untuk membalikkan hal itu saya butuh kurang lebih enam tahun.

Apa yang Anda lakukan?

Caranya, saya membuat default study. Default study ini menggambarkan kalau rating Anda itu AAA, probability of default-nya dalam 1-3 tahun akan terlihat. Itu masih dipakai sampai sekarang oleh industri keuangan, baik perbankan maupun industri keuangan lainnya karena tiap tahun default study di-update.

Nah, waktu itu saya dapat bantuan dari CRISIL (Credit Rating Information Services of India Limited). Setelah enam tahun, Pefindo mulai bangkit, mulai profit, dan hasil rating-nya sudah dipercaya lagi oleh pasar.

Selama saya enam tahun di Pefindo, mungkin saya ketemu hampir 150-an perusahaan. Saya berhadapan dengan board of director mereka. Jadi, ada sense-nya kalau kita ketemu orang secara langsung.

Setelah dari Pefindo, kira-kira pada 2007, saya pindah lagi, saya mendapat amanah untuk memimpin PT Kustodian Sentral Efek Indonesia (KSEI). Tugas saya adalah memastikan semua hasil transaksi tercatat dengan baik dan bisa diakses datanya kalau dilakukan audit trail oleh regulator.

Legasi Anda di KSEI?

Waktu saya di KSEI ada kejadian di mana banyak uang nasabah di sekuritas bercampur dengan uang perusahaan sekuritas, sehingga banyak dibawa lari. Waktu itu kan perusahaan sekuritas dan perusahaan manajer investasi (MI) juga masih gabung. Saat itu muncul kasus Sarijaya.

(Kasus Sarijaya adalah skandal penyalahgunaan dana nasabah oleh perusahaan sekuritas, PT Sarijaya Permana Sekuritas pada 2008–2009 yang menyebabkan kerugian senilai ratusan miliar rupiah dan menjadi salah satu skandal terbesar dalam sejarah pasar modal Indonesia).

Kami sebagai SRO (self regulatory organization) memperbaiki supaya para investor merasa confident lagi untuk berinvestasi di pasar modal. Kalau dia udah investasi ternyata duitnya hilang nggak jelas, kan susah kita.

Selama di KSEI, saya menerbitkan Single Investor Identification (SID). Dengan adanya SID, tiap nasabah bisa melihat jumlah sahamnya berapa, uangnya ada berapa karena terpisah dari sekuritas. Nasabah bisa lihat langsung ke KSEI sampai sekarang.

Waktu saya perkenalkan SID, saya ditentang banyak broker karena mereka merasa terganggu kenikmatannya. Itu kan bagian dari kami me-restore kepercayaan para investor. Investor percaya lagi. Kemudian kami me-restore pasar juga. Pasar modalnya makin kredibel. Setelah itu saya pindah lagi ke BNI Sekuritas, itu tahun 2013.

Di BNI Sekuritas pun Anda membenahi governance?

Sama, di BNI Sekuritas pun tugas saya memperbaiki. Saya lihat bisnisnya, investment banking, passive income-nya, research-nya, juga brokernya. Kami perbaiki, harus lebih good governance. Masalahnya tuh nggak governance, kurang governance. Governance itu penting nih.

Saat itu ada satu dispute dengan salah satu klien asing kami yang merasa dirugikan, sampai maju ke arbitrase di Dubai. Di situ kami bisa selesaikan secara baik-baik. Akhirnya itu me-restore investor confidence bahwa BNI Sekuritas menjalankan good corporate governance (GCG). Dari BNI Sekuritas, saya masuk ke sini, ke SMF. Jadi, saya berkarier hampir 40 tahun. Finansial semua.

Apa yang Anda lakukan di SMF?

Waktu saya masuk SMF, kami melakukan sesuatu yang signifikan. Pertama, begitu saya masuk ke sini, saya meningkatkan rating SMF dari AA+ menjadi AAA. Itu bertahan sampai sekarang, baik untuk company-nya, maupun untuk instrumennya, seperti surat utang dan EBA-SP (Efek Beragun Aset - Surat Partisipasi)-nya.

Barusan kamijuga di-rating Standard & Poor’s (S&P) International, global rating. Kami mendapat triple B (BBB). Sama dengan pemerintah Indonesia. Itu masuk investment grade.

Tantangan terberat Anda di SMF?

Selama saya di sini, yang paling berat adalah waktu kita kena pandemi Covid-19. Waktu itu, saya melakukan stress test (uji ketahanan perusahaan) habis-habisan. Kalau sampai kolaps benar, capital market bisa jatuh semua. Berapa bulan kita bisa survive? Seperti itu.

Tapi, blessing in disguise. Selama Covid-19 itu, kami mendapatkan perluasan mandat bahwa SMF bukan hanya di secondary, bukan hanya untuk sekuritisasi saja atau menjangkau market tertentu saja, tapi bisa masuk ke kredit mikro, kredit konstruksi, kemudian bisa ke KPBU (kerja sama pemerintah dan badan usaha) juga.

Ada pula penugasan khusus lainnya oleh pemegang saham (Kementerian Keuangan), seperti membantu mengurangi beban fiskal pemerintah, melaluiFLPP (Fasilitas Likuiditas Pembiayaan Perumahan).

FLPP itu 75% disediakan lewat Badan Pengelola Tabungan Perumahan Rakyat (BP Tapera) dan 25% oleh SMF. Nah, itu mengurangi beban fiskal pemerintah karena kami sebagai fiscal tools pemerintah.

Selain itu, surat utang SMF sejak November 2025 bisa digunakan sebagai alat moneter, alat likuiditas. Artinya surat utang SMF yang dipegang oleh investor bisa di-repo ke Bank Indonesia (BI).

Produk apa saja yang diterbitkan SMF?

SMF itu kan special mission vehicle Kementerian Keuangan yang berperan mendorong stabilitas perekonomian nasional melalui penyediaan likuiditas bagi lembaga keuangan di Indonesia, baik lembaga keuangan swasta maupun pemerintah. Dengan begitu, penyaluran pembiayaan di sektor perumahan dapat semakin luas dan berjalan secara optimal untuk pengentasan backlog (selisih antara jumlah rumah layak huni yang tersedia dan jumlah rumah tangga yang membutuhkan).

Sebagai lembaga pembiayaan perumahan sekunder, SMF berperan sebagai penyedia likuiditas (liquidity provider) bagi lembaga penyalur pembiayaan perumahan. Itu solusi untuk menjawab tantangan maturity mismatch yang dialami. Dengan demikian, setiap masyarakat di Indonesia dapat mengakses pembiayaan perumahan yang terjangkau dan memiliki hunian yang layak.

Selama hampir 10 tahun saya di sini, SMF juga menerbitkan EBA Syariah pertama. Kemudian kami menerbitkan social bond yang pertama atas bantuan ADB (Bank Pembangunan Asia).

Kami punya surat utang sekarang, nilainya kurang lebih Rp 27-28 triliun. Nomor dua terbesar di pasar. Rating-nya tetap kami jaga di level AAA, jangan sampai default. EBA-SP kami pun masih ada di market. Kami mencoba jual retail. Kami bekerja sama dengan dua perusahaan sekuritas, yaitu BRI Danareksa dan BNI Sekuritas.

Kinerja bisnis SMF secara keseluruhan?

Selama hampir 10 tahun saya di sini, aset SMF growth kurang lebih 564%. Net profit-nya, growth sekitar 126% dengan NPL (non-performing loans/kredit bermasalah) kurang dari 0,01%.

Anda menerapkan gaya leadership seperti apa?

Pertama, kupingnya jangan tipis. Harus mau menerima masukan dari segala lapisan. Saya selama ini juga membuka pintu saya, siapa pun mau ketemu saya, welcome saja. Kalau ada laporan negatif, saya akan coba cek dulu, nggak langsung bereaksi.

Kedua, harus punya empati. Pemimpin itu mesti tahu dan merasakan kesusahan anak buah. Apa yang bisa saya bantu atau kasih tolong untuk mereka. Jadi, pemimpin harusnya kasih contoh. Jangan cuma marah-marah doang. Yang simple saja. Kalau ada persoalan, kita sama-sama lihat, saya kasih way out-nya, kita sama-sama, kita bicara.

Jangan punya prinsip, “Gue nggak mau tahu, pokoknya lo beresin deh itu.” Jangan kayak gitu. Sebagai pemimpin, kita mesti kasih contoh.

Kemudian, gaya hidup. Nah, ini juga penting. Gaya hidup kita mesti benar-benar modest (bersahaja, rendah hati, sopan, dan sewajarnya). Kalau bisa, sederhana aja. Meskipun kamu punya iktikad seperti apa, ya udah sederhana aja. Ini kembali ke filosofi You are what you are. Itu yang dikatakan orang tua kepada saya. Nggak usah pretending (berpura-pura). Ya udah, kita begini aja.

Bisa kasih contoh?

Contohnya kantor SMF kayak rumah begini, nggak mewah-mewah. Aset SMF kan sekitar Rp 67 triliun. Kalau mau, bisa saja kami bikin kantor yang lebih megah, bisa dapat members club, gitu. Tapi selama saya di SMF, kami di board of directors sepakat bahwa kami sesuai tugas aja.

Dalam kehidupan pribadi?

Tugas kami yang utama di SMF kan menyediakan dana jangka panjang yang murah untuk disalurkan ke perumahan bagi masyarakat berpenghasilan rendah (MBR). Jadi, gaya hidup kami pun mesti dijaga.

Saya juga udah stop nggak main golf, diganti jalan kaki saja. Nggak apa-apa, senang-senang saja. Yang penting, tugas selesai dengan baik dan jangan ada masalah, baik sekarang maupun di kemudian hari. Itu pesan dari pemegang saham juga. Kamu harus jaga itu. Makanya yang namanya implementasi GCG harus benar-benar menyerap. Nggak bisa nggak.

Dari perjalanan panjang Anda, apa benang merahnya?

Dari sana kita dapat pengetahuan, bisa belajar. Saya pernah mendapat nasihat dari salah seorang yang saya kagumi dan yang saya hormati. Beliau sudah meninggal, namanya Pak Julius Tahija (orang Indonesia pertama yang menduduki jabatan tertinggi di PT Caltex Pacific Indonesia - sekarang Chevron, sebagai Ketua Dewan Direksi. Ia dikenal sebagai pengusaha, tokoh bisnis, dan mantan tentara dalam perjuangan kemerdekaan RI).

Beliau cuma bilang ke saya, “Young man, you have to build your own credibility.” Jadi, kredibilitas itu harus kita bangun dari diri kita sendiri. Kalau kredibilitas dan integritas kita nggak ada, susah kita untuk menjadi leader yang baik. Bukan cuma leader ya? Tapi leader yang baik.

Bagaimana Anda melihat kredibilitas di kalangan manajemen korporasi saat ini?

Saya lihat di industri saya aja. Yang ada di kita sekarang adalah krisis kredibilitas. Kejadian di capital market akhir-akhir ini (pasar crash), sebenarnya itu persoalan kredibilitas. Itu aja yang ditenggakkan, baik untuk market-nya, maupun untuk para pemainnya. Di sinilah pentingnya integritas. Cuma itu kok kuncinya.

Definisi sukses menurut Anda?

Sukses adalah jika kamu bisa mengantarkan perusahaan kamu lebih baik lagi, jika bisa menyiapkan kader-kader pengganti kamu yang lebih baik lagi, dan kamu harus rela, legowo, untuk meninggalkan tempat itu. Selesai dengan diri kamu sendiri. Siapkan kader-kader yang lebih baik, bukan hanya performance kerjanya, tapi juga dalam, mohon maaf, akhlaknya juga.

Anda sudah merasa sukses?

Nggak juga. Sukses itu relatif, Mas. Karena ada pepatah good is not enough when better is always expected (menjadi baik saja tidak cukup ketika yang lebih baik selalu diharapkan). Saya nggak merasa sebagai orang yang sukses. Saya dapat tugas, saya jalankan sebaik mungkin dengan penuh tanggung jawab, dengan GCG, itu saja.

Filosofi hidup Anda?

You are what you are. Kamu adalah kamu, nggak usah pretending sepertiorang lain. Nggak usah ketemu si A lalu berubah, ketemu si B berubah lagi. Tak kalah penting, kita harus punya sifat empati juga. Itu sangat penting. Orang yang nggak punya empati akan susah nanti. Orang pintar banyak.

Anda pernah jatuh dan terpuruk?

Rata-rata saya masuk perusahaan itu terpuruk. Waktu saya memimpin Pefindo, saya langsung merasa terpuruk. Waktu kejadian di capital market, kasus Sarijaya, itu gimana hebohnya? Apa kita nggak terpuruk semuanya? Waktu saya kerja di manajemen investasi, juga demikian. Sampai disomasi oleh institusi asing.

Apa yang membuat Anda bangkit saat terjatuh?

Kalau kita punya masalah, jangan, “Eh biarin deh, biar orang lain aja yang menyelesaikan.” Waktu kita berada di situ, selesaikan. Itu baru namanya true leader. Orang menjadi CEO (chief executive officer) banyak. Tapi sebagai leader, nggak semua orang bisa menjadi true leader. Saat jatuh, kita harus bisa bangkit lagi dengan usaha kita. Kita bangkit karena ingin memperbaiki. Nggak ada niat lain.

Satu lagi, ada pepatah Jawa: Rumongso iso, ora iso rumongso (merasa bisa, tetapi tidak bisa merasa: seseorang merasa dirinya mampu atau hebat, tetapi tidak memiliki kepekaan, empati, atau kesadaran diri untuk memahami keadaan, orang lain, atau keterbatasan dirinya). Jadi, kita mesti sadar, ngaca diri.

Itu value yang Anda tanamkan juga di SMF?

Ya dong. Kan calon-calon pemimpin di SMF sudah saya siapin juga. Selama ini saya berusaha, sebagai pimpinan tidak punya favoritism untuk orang. Kalau kamu punya favoritism untuk orang, orang itu yang akan mengecewakan. Itu pengalaman saya. Jadi saya nggak punya favoritism.

Pandangan Anda tentang work-life balance?

Yang penting kalau work-life balance itu, kita sebagai individu harus punya hobi. Apa pun itu, misalnya berkebun. Saya kalau di rumah sukanya main piano klasik, mendengarkan musik. Itu kebiasaan dari kecil.

Pengalaman Anda yang paling membahagiakan selama bekerja, khususnya di SMF?

Di SMF, saya banyak belajar bahwa masih banyak orang yang hidupnya jauh lebih sengsara dibanding saya. Saya menemukan keluarga-keluarga pra sejahtera. Tempat tinggalnya seperti kandang kambing. Terenyuh nggak?

Kemudian dia bisa mendapatkan tempat tinggal yang layak, ada air bersih, ada sanitasi karena SMF. Nah, saat air mukanya berubah bahagia, itu luar biasa. Saya mendapatkan kebahagiaan di situ. Bahagia sekali saya. Ada kepuasan batin.

Perspektif Anda tentang generasi muda, terutama gen Z?

Karyawan yang bekerja di sini (SMF) rata-rata muda semua ya. Rata-rata 40 tahun ke bawah. Gen Z juga ada. Kalau berhubungan dengan Gen Z, saya sebenarnya straightforward saja. Selama kamu bisa menyelesaikan tugas kamu dengan baik, governance baik, saya nggak akan menyita waktu, kegiatan lain, atau hobi lain mereka. It’s fine. Tapi, gen Z juga harus tahu kalau ada pekerjaan, ada dedline, itu harus full fill.

Gen Z itu kan kalau ditekan sedikit seperti ‘nggak enak nih, gue keluar aja deh.’ Justru mentality-nya kurang. Fighting spirit-nya kurang. Saya melihat itu. Makanya saya selalu bilang ke teman-teman saya, ada pepatah life is tough get used to it. Hidup itu keras, kamu harus terbiasa dengan itu, jangan lembek dong.

Pemerintah punya program 3 juta rumah. Peran SMF cukup besar di situ. Apakah upaya pemerintah dalam mengurangi backlog rumah sudah on the right track?

Backlog rumah itu sangat besar. Jumlahnya 9 juta unit rumah dan ada 24 juta rumah tidak layak huni. Itu tidak bisa diselesaikan dalam satu periode saja, harus berkesinambungan.

Komitmen pemerintah sudah jelas terlihat. Ada menteri tersendiri, ada target 3 juta rumah, FLPP ditambah kuotanya menjadi 350 ribu unit. Kemarin itu realisasi FLPP tertinggi 280 ribu unit, maksimal biasanya 220 ribu unit. Tahun ini bisa tambah lagi.

Political will ke perumahan sudah ada, tinggal mencari resource uangnya dari mana. Tidak bisa seluruhnya dari pemerintah. Harus ada uang-uang yang lain juga berupa creative financing. SMF dituntut untuk itu, cari sendiri.

Backlog rumah masih tinggi karena harga rumah mahal?

Kita harus melihat strata. Dari desil 1 hingga 10. Desil 1,2,3, tidak ada kemampuan untuk membayar cicilan rumah karena untuk hidup saja susah. Di situ kewajiban pemerintah hadir menyediakan rumah yang bisa disewa atau rumah singgah. Itu sudah dilakukan pemerintah.

Desil 4-8, punya pekerjaan, mereka bisa nyicil. Dapat FLPP. Meskipun FLPP juga terbatas karena permintaan banyak. Tapi Kementerian Perumahan dan Kawasan Permukiman sudah berusaha all out. Dari CSR (corporate social responsibility) dapat, dari BSPS (Bantuan Stimulan Perumahan Swadaya) juga banyak. Tahun ini BSPS-nya targetnya 400 ribu unit. Tahun lalu cuma 40 ribu. Itu untuk perbaikan rumah agar layak huni.

Kemudian yang ke atas lagi, baru yang komersial. Yang komersial itu jangan semuanya pemerintah dong. Swasta harus ikut, baru program 3 juta rumah bisa dikurangi jumlahnya.

Bukankah dari ‘hulu’-nya (KPR) bank memang sudah mahal?

Kita bicara KPR (kredit pemilikan rumah) perbankan. Dananya berasal dari dana pihak ketiga (DPK). Ada deposito jangka pendek dan deposito jangka panjang. Ada mismatch. Tapi di sisi lain, ada dana pensiun atau asuransi. Dia harusnya punya uang di dana jangka panjang, diinvestasikan di surat berharga jangka panjang. Ini nggak ketemu.

Cara mempertemukannya?

Ada SMF di tengah. Jadi, KPR yang ada di bank perlu likuiditas berupa uang murah. Jual saja itu ke SMF. Dari SMF dijual lagi melalui capital market, dibeli oleh dana pensiun atau asuransi. Jadi, bagaimana mendayagunakan dana-dana asuransi dan dana pensiun untuk pembiayaan perumahan. Itu yang belum ada.

Instrumen pembiayaan perumahan sudah kompetitif?

Kalau saya mengeluarkan surat utang AAA, market rate-nya sama dengan yang ada di pasar, harusnya kompetitif. Persoalannya, mereka mau beli atau nggak? Ada nggak niat untuk investasi di situ? Saya mengeluarkan surat utang misalnya dengan tenor 10 atau 15 tahun, mereka mau beli atau nggak?

Kenapa mereka tidak tertarik?

Nggak tahu. Tanya sama mereka. Jadi, yang dilihat jangan hanya bank, SMF, dan developer. Ada satu pihak lagi, yaitu dana pensiun dan asuransi. Sekarang BI (Bank Indonesia) juga sudah membuka diri untuk membantu perumahan. Artinya apa, surat utang SMF yang dibeli investor, kalau perlu likuiditas bisa direpo ke BI.

Jadi, BI sudah berbuat. Pihak-pihak lain harus berbuat yang sama dong. OJK (Otoritas Jasa Keuangan) bisa bantu apa untuk perumahan. Itu yang ditanya. Dari segi pembiayaan, dana pensiun atau asuransi bisa bantu apa? Itu yang harus ditindaklanjuti. Intinya, bagaimana mendayagunakan dana-dana asuransi dan dana pensiun untuk pembiayaan perumahan jangka panjang. ***

BIODATA

Nama: Ananta Wiyogo.

Tempat, tanggal lahir: Roma, Italia, 14 Agustus 1957.

Pendidikan:

* Master of Science in Finance (MSF) - Bentley College, (Association to Advance Collegiate Schools of Business/AACSB), Boston, Massachusetts, AS (1987).

* Master of Science in Management (MSM) - Arthur D. Little Management Education Institute, Cambridge, Massachusetts, AS (1984).

* Insinyur Perikanan - Institut Pertanian Bogor/IPB (1981).

Karier:

* Presiden Direktur PT Sarana Multigriya Finansial (Persero): 2016 – sekarang.

* Komisaris PT Kustodian Sentral Efek Indonesia (KSEI): 2015-2016.

* Presiden Direktur PT BNI Sekuritas: 2013-2015.

* Presiden Direktur PT Kustodian Sentral Efek Indonesia (KSEI): 2007-2013.

* Presiden Direktur PT Pemeringkat Efek Indonesia (Pefindo): 2001-2007.

* Direktur Keuangan PT Tunas Sepadan Investama: 1999-2001.

* Managing Director Niaga Finance Ltd, Hong Kong: 1997-1999.

* VP Merchant Banking PT Bank Niaga Tbk: 1995-1997.

* Direktur Keuangan PT Argo Manunggal Internasional: 1994-1995.

* AVP Corporate Finance Bankers Trust: 1989-1994.

* Internal Control Atlantic Richfield Company (Arco): 1987-1989.